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猴子般的我作文字四年級(jí) 猴子作文字篇一

●責(zé)任是一只猴子,如果你不懂如何回答下屬的請(qǐng)示,轉(zhuǎn)眼之間,猴子就會(huì)跳到你的身上。然后,你就不再有上下班時(shí)間,不再有周末,不再有假日。

我們每一個(gè)人的本性里面始終都在重復(fù)一個(gè)主題,這個(gè)主題就是“回避風(fēng)險(xiǎn)”。所有的執(zhí)行在管理層面都可以歸結(jié)成為一句話,叫做“責(zé)權(quán)利的對(duì)等”。我認(rèn)為,這個(gè)原則是管理人員或者中層管理人員做管理的最基本要領(lǐng)。

之所以是最基本的要領(lǐng),是因?yàn)槲覀兠恳惶炱鋵?shí)都處于“回避風(fēng)險(xiǎn),逃避責(zé)任”的陰謀之中。為什么用“陰謀”這個(gè)詞,是因?yàn)槲覀兂３Ｔ诓恢挥X(jué)中,中了招,累得要死還自鳴得意。

閉上眼想想吧,我們是不是常常會(huì)碰到這樣的情況。每天,當(dāng)你推開(kāi)公司大門時(shí),經(jīng)常會(huì)有員工迎面上來(lái)問(wèn)你:經(jīng)理,您昨天布置我們做的事,我們現(xiàn)在出了點(diǎn)問(wèn)題,你看這個(gè)事情怎么解決

在通常的情況下,你會(huì)如何回答比較常用的回答方式是兩種:一種是:“我想一想,一會(huì)兒我再告訴你”。另外一種是,你就直接跟他講,這件事應(yīng)當(dāng)如何如何處理。

我們每天都會(huì)碰到大量這類事,但你想過(guò)沒(méi)有,這是一場(chǎng)不知不覺(jué)的“陰謀”,這場(chǎng)陰謀的名字就叫“逃避責(zé)任”或“回避風(fēng)險(xiǎn)”。

在你進(jìn)公司大門之前,你一定計(jì)劃好了今天要做這樣,或者做那樣的事,你一天八小時(shí)應(yīng)當(dāng)足以完成這些事。但事實(shí)上你會(huì)發(fā)現(xiàn),只要我們一當(dāng)上經(jīng)理或者管理人員,你就發(fā)現(xiàn)你的時(shí)間完全不夠用。

問(wèn)題是,為什么我們做經(jīng)理的總是累得要死,總是沒(méi)時(shí)間,可做下屬的卻總是沒(méi)事干呢

原因是我們常常陷入下屬“逃避責(zé)任”或“回避風(fēng)險(xiǎn)”的陰謀當(dāng)中。

我們可以分析一下。如果把責(zé)任比喻成一只猴子,在你進(jìn)辦公室之前,所有應(yīng)當(dāng)完成的工作都應(yīng)當(dāng)布置好的,各有各的工作,各有各的責(zé)任,但是在下屬請(qǐng)示你之后,情況發(fā)生了什么變化呢

你會(huì)發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)情況下,猴子跳到了你的身上。比如下屬請(qǐng)示你的時(shí)候,如果你的回答是第一種:“我想一想,一會(huì)再告訴你?！蹦敲窗胄r(shí)后,你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)下屬就站在你的門口,敲你的門:“領(lǐng)導(dǎo),這個(gè)問(wèn)題您考慮得怎么樣了”注意,本來(lái)這個(gè)問(wèn)題是需要他解決的,是應(yīng)當(dāng)你去檢查他完成得怎么樣了,可現(xiàn)在是什么情況呢現(xiàn)在是他來(lái)問(wèn)你,你考慮得怎么樣了!

第二種情況下又如何呢你當(dāng)時(shí)的回答是這事應(yīng)當(dāng)如何如何做,幾天之后你過(guò)去檢查結(jié)果,發(fā)現(xiàn)出了問(wèn)題,于是你很不高興地問(wèn):“這個(gè)事情你怎么做成這個(gè)樣子了”員工也會(huì)很快回答你:“那不是你告訴我這樣去做的嗎”在這種情況下,是你領(lǐng)導(dǎo)他,還是他領(lǐng)導(dǎo)你呢或者說(shuō)是你管理他,還是他管理你呢

所有這些,只是發(fā)生在下屬請(qǐng)示你之后,一切就都改變了。經(jīng)過(guò)分析現(xiàn)在你明白了:責(zé)任是一只猴子,如果你不懂如何回答下屬的請(qǐng)示,一轉(zhuǎn)眼之間,猴子就會(huì)跳到你的身上。然后,你就不再有上下班時(shí)間,不再有周末,不再有假日。

一旦所有下屬的猴子跳到了你的身上,你就要加班加點(diǎn)工作,累得要死?？杀氖?你還沉浸在一種虛榮之中:下屬凡事請(qǐng)示我,說(shuō)明我在他們心中重要,說(shuō)明他們多尊敬我呀!

現(xiàn)在你明白了吧,這是一場(chǎng)陰謀!為什么那么多下屬喜歡凡事都請(qǐng)示你因?yàn)槟鞘且环N“回避風(fēng)險(xiǎn),逃避責(zé)任”最好辦法。

可問(wèn)題是,我們不可能在下屬請(qǐng)示我們問(wèn)題的時(shí)候不回答呀怎么辦

猴子管理法,就是解決這類矛盾的最優(yōu)方案。

猴子管理第一法則:鎖定責(zé)任,始終讓猴子在下屬肩上

●經(jīng)典執(zhí)行借口:銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸。責(zé)任鎖定,首要的是鎖定猴子的歸宿。這是上下級(jí)之間保證執(zhí)行的要點(diǎn)。

●始終讓猴子在下屬的肩上;凡是計(jì)劃的就一定要有結(jié)果,哪怕是階段性的結(jié)果;責(zé)任變動(dòng)時(shí)要讓放猴子的人清楚:猴子已經(jīng)跳到另一個(gè)人身上了。

所謂責(zé)權(quán)利對(duì)等,無(wú)非是講猴子原來(lái)在誰(shuí)的身上,它就應(yīng)該在誰(shuí)的身上,不允許它在組織內(nèi)跳來(lái)跳去。如果領(lǐng)導(dǎo)者不懂得如何鎖定責(zé)任,責(zé)任這只猴子就會(huì)在公司中跳來(lái)跳去,最后導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利的不對(duì)等。

為什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的總是沒(méi)時(shí)間,而下屬總是沒(méi)工作原因就在于猴子都從下屬身上,跳到了經(jīng)理的肩上。誰(shuí)應(yīng)當(dāng)對(duì)此負(fù)責(zé)下屬還是經(jīng)理我覺(jué)得主要的責(zé)任應(yīng)當(dāng)由經(jīng)理承擔(dān)。下屬提問(wèn)是正常的,猴子跳到了上司的肩上,是因?yàn)樯纤静欢?zé)任的歸宿。

如果我們說(shuō)有一家公司的銷售會(huì)議,得出一個(gè)結(jié)論,銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸了。你一定會(huì)覺(jué)得很荒唐,但下面這些對(duì)話我相信你一定不會(huì)陌生:

營(yíng)銷部門經(jīng)理說(shuō):“最近銷售做不好,我們有一定責(zé)任,但是最主要的責(zé)任不在我們,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品,比我們的產(chǎn)品好,所以我們很不好做。”

研發(fā)部門經(jīng)理說(shuō):“我們最近推出的新產(chǎn)品是少,但是我們也有困難呀,預(yù)算太少!”

財(cái)務(wù)部門經(jīng)理:“是,我是削減了你的預(yù)算,但是你要知道,公司的成本在上升,我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢。”這時(shí),采購(gòu)部門經(jīng)理說(shuō):“我們的采購(gòu)成本是上升了10%,為什么,你們知道嗎俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了,導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升。”

“哦,原來(lái)如此呀,這樣說(shuō),我們大家都沒(méi)有多少責(zé)任了,哈哈哈哈!”

總經(jīng)理:“這樣說(shuō)來(lái),我只好去考核俄羅斯的礦山了!!”

結(jié)果是:銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸了。

這樣一些荒唐的故事,之所以會(huì)發(fā)生在我們身邊,原因就在于每個(gè)人的本性中,始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題:回避風(fēng)險(xiǎn)。因此,管理責(zé)任這只猴子的第一法則,就是鎖定責(zé)任:猴子原來(lái)在誰(shuí)的身上,無(wú)論有什么變化,它都應(yīng)該被鎖定在原來(lái)責(zé)任人的身上。

就像這個(gè)故事中的情景一樣,銷售部銷售不好,責(zé)任在產(chǎn)品;產(chǎn)品不好,責(zé)任在預(yù)算;預(yù)算之所以少,是因?yàn)槌杀靖?贏利少;而成本之所以高,是因?yàn)椴少?gòu)成本;采購(gòu)成本高則是因?yàn)槎砹_斯礦山爆炸。

每個(gè)人都可以把理由往別人身上推,每個(gè)人都能夠在別人那兒找到借口,可我們有沒(méi)有想過(guò)一個(gè)基本的問(wèn)題:如果我們的產(chǎn)品比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都強(qiáng)大,如果我們的產(chǎn)品沒(méi)有任何問(wèn)題,那么,這個(gè)世界還存在營(yíng)銷這個(gè)詞嗎

為什么同樣的產(chǎn)品,在不同人的手里會(huì)有不同的結(jié)果比如,我們能夠清楚地說(shuō)出寶潔的洗發(fā)水。與索芙特的洗發(fā)水之間有什么明確的區(qū)別嗎為什么幾乎差不多的產(chǎn)品在不同的公司,在不同的人手中會(huì)有不同的結(jié)果

結(jié)論只有一句話:做得好的公司,猴子各就各位——員工勇于承擔(dān)責(zé)任。做得不好的公司,猴子上竄下跳——員工相互推卸責(zé)任。那么如何鎖定猴子呢人口在哪里

解鈴還需系鈴人。我們首先要懂得下屬做事的方式,我們才能夠防止他們的猴子跳到我們身上。一般說(shuō)來(lái),員工有五種工作方式:

1.等著做

2.問(wèn)著做

3.提出建議,等著回答再做

4.主動(dòng)做,邊做邊匯報(bào)

5.主動(dòng)做,然后按程序匯報(bào)

如果你想盡量地讓猴子呆在下屬身上,那么,你就要盡力消除第一種和第二種情況。在“等著做”或“問(wèn)著做”的情況下,猴子最有可能跳回自己的肩上。在這一點(diǎn)上,海爾是個(gè)榜樣。

海爾電冰箱廠有一個(gè)五層樓的材料庫(kù),這個(gè)五層樓一共有2945塊玻璃,如果你走到玻璃跟前仔細(xì)看,你一定會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條!小條上是什么原來(lái)每個(gè)小條上印著兩個(gè)編碼,第一個(gè)編碼上寫著負(fù)責(zé)擦這個(gè)窗戶的責(zé)任人,第二個(gè)編碼上是誰(shuí)負(fù)責(zé)檢查這個(gè)窗戶。猴子在誰(shuí)的身上海爾在考核準(zhǔn)則上規(guī)定:如果玻璃臟了,責(zé)任不是負(fù)責(zé)擦的人,而是負(fù)責(zé)檢查的人!

如果玻璃臟了,責(zé)任這只猴子鎖定于檢查的人身上,而不會(huì)被推卸到擦玻璃的員工身上,絕對(duì)不會(huì)發(fā)生猴子上竄下跳的現(xiàn)象。海爾oec管理法的核心是,對(duì)工作的分解強(qiáng)調(diào)“三個(gè)一”,即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作。在海爾大到機(jī)器設(shè)備,小到一塊玻璃,都清楚標(biāo)明事件的責(zé)任人與事件檢查的監(jiān)督人,有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn),如此形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈,做到了“獎(jiǎng)有理、罰有據(jù)”。

這種管理的核心是,我們不再去想個(gè)人工作態(tài)度如何,我們要把責(zé)任鎖定,即使是一個(gè)簡(jiǎn)單的擦玻璃的工作,也要明確指定兩個(gè)責(zé)任人,各有各的明確責(zé)任。

海爾冰箱總共有156道工序,海爾精細(xì)到把156道工序,分為545項(xiàng)責(zé)任,然后把這545項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人的身上。

凡事都要做到“責(zé)任到人”?！叭巳硕脊苁?事事有人管”,這就是海爾能夠成為中國(guó)企業(yè)榜樣的重要原因。

哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)擦,也有指定的員工負(fù)責(zé)檢查,更何況海爾的生產(chǎn)、銷售

責(zé)任鎖定,首要的是鎖定猴子的歸宿。這是上下級(jí)之間保證執(zhí)行的要點(diǎn)。

猴子管理第二法則:時(shí)間守恒,讓員工照顧好自己的猴子

●指導(dǎo)員工:以終為始,不當(dāng)保姆,讓員工照顧好自己的猴子,盡量地增加你可以支配的自由時(shí)間。

●完美的細(xì)節(jié)是靠檢查實(shí)現(xiàn)的!你只需要在某一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上檢查,其他時(shí)間各做各的。

●管理者指導(dǎo)下屬,重要的是提供的這個(gè)指導(dǎo)依據(jù)是普遍適用的,這樣你就可以幫助很多人。如果你習(xí)慣于每一件事都具體教,你就帶不了多少兵。

當(dāng)主管的永遠(yuǎn)都要記住一個(gè)基本的定律,這就是時(shí)間守恒定律:你的時(shí)間與下屬的時(shí)間在總量上永遠(yuǎn)保持一個(gè)常量,如果下屬占有你的時(shí)間愈多,你的時(shí)間就愈少。

你的時(shí)問(wèn)愈少,你對(duì)組織的貢獻(xiàn)就愈小。主管對(duì)組織的貢獻(xiàn),體現(xiàn)在對(duì)聚焦組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)。如果你整天在幫助下屬解決問(wèn)題,特別是大多數(shù)應(yīng)當(dāng)是他們自己解決的問(wèn)題,那么,你實(shí)際上就是一個(gè)員工,而不是領(lǐng)導(dǎo)。

不當(dāng)保姆,就必須讓下屬學(xué)會(huì)獨(dú)立做事。如何獨(dú)立做事就是讓員工先學(xué)會(huì)主動(dòng)。在下列員工的五種工作方式中:1.等著做

2.問(wèn)著做

3.提出建議,等著回答再做

4.主動(dòng)做,邊做邊匯報(bào)

5.主動(dòng)做,然后按程序匯報(bào)

要讓員工做事,就要幫助員工學(xué)會(huì)只能用后三種做事的方式,第一種方式,提出建議,主動(dòng)做。第二種方式,主動(dòng)做,邊做邊匯報(bào)。第三種方式,主動(dòng)做,然后按程序匯報(bào)。

那么,又如何讓員工學(xué)會(huì)主動(dòng)做事呢回答是流程。

所謂流程,就是事前做什么,事中做什么,事后做什么流程是把說(shuō)的變成做的唯一有效的通路。比如說(shuō)采購(gòu),我們可以在流程中提出一系列的標(biāo)準(zhǔn)和做事的過(guò)程。采購(gòu)之前要做什么首先你要確定標(biāo)準(zhǔn),然后找到盡可能多的供應(yīng)商,根據(jù)你確定的標(biāo)準(zhǔn),比如樣品初檢,比如報(bào)價(jià),比如質(zhì)量,比如交貨期等等,列一個(gè)單子,然后把這些供應(yīng)商在同等情況下,評(píng)分選擇,最后通過(guò)對(duì)比,確定三家供應(yīng)商。

在確定三家之后,原則上,以一家為主,另外兩家為輔,按一定比例采購(gòu),這樣一旦其中任何一家出問(wèn)題,我們可以有相應(yīng)的對(duì)應(yīng)措施。

有了這一套流程,原則上,你就可以大膽鼓勵(lì)員工主動(dòng)做事,邊做邊匯報(bào),愈是有規(guī)則,員工就愈有做事的自由。反過(guò)來(lái),什么是主動(dòng)性的敵人含糊!大家做之前信誓旦旦,做的過(guò)程含含糊糊,做完之后必然是:做得好大家爭(zhēng)功,做不好相互推卸責(zé)任。

你有了流程,員工主動(dòng)做事,同時(shí),你可以通過(guò)流程來(lái)檢查他在關(guān)鍵點(diǎn)上做的怎么樣了。這樣既保證了你從組織目標(biāo)上對(duì)事情進(jìn)行結(jié)果的控制,同時(shí),又使員工自己照顧自己肩上的猴子。

要不當(dāng)保姆,還需要你做另一個(gè)努力,就是要在被下屬提問(wèn)的時(shí)候,永遠(yuǎn)保持猴子在他的身上。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的,不太可能不回答下屬的問(wèn)題,問(wèn)題的關(guān)鍵在于你如何回答。

比如,我的一個(gè)下屬來(lái)問(wèn)我,說(shuō)我們碰到了一個(gè)問(wèn)題,這個(gè)問(wèn)題是關(guān)于一個(gè)咨詢項(xiàng)目的,我們?cè)瓉?lái)都談好了,比如說(shuō)價(jià)格是80萬(wàn),兩個(gè)月完成,這個(gè)客戶突然今天打來(lái)電話說(shuō)80萬(wàn)太貴了,只能做60萬(wàn)。下屬問(wèn):領(lǐng)導(dǎo)你看看這事怎么處理

我們首先分析一下,為什么他要問(wèn)你

道理很簡(jiǎn)單,所有下屬向上級(jí)提問(wèn)的問(wèn)題中,都包含著兩個(gè)非?；镜哪康?一個(gè)是尋求解決答案,一個(gè)是推卸責(zé)任。所以你的回答,最好是既提供了解決方案,又讓他們自己承擔(dān)責(zé)任。

但問(wèn)題是,解決方案與責(zé)任是聯(lián)系在一起的,既然是你提供的方案,你在道義上不可能不承擔(dān)責(zé)任,這是一方面。另一方面,就項(xiàng)目管理體制來(lái)講,項(xiàng)目經(jīng)理本身就有權(quán)對(duì)他自己所涉足的項(xiàng)目的金額進(jìn)行判斷,或者說(shuō)做決定。因?yàn)槲覀兪┬械氖琼?xiàng)目管理制,同一個(gè)項(xiàng)目,項(xiàng)目經(jīng)理的能力高,項(xiàng)目合同額就高。一個(gè)項(xiàng)目要做好不僅需要你有專業(yè)能力,還需要你有管理能力。

這種時(shí)候,你如果指導(dǎo)應(yīng)當(dāng)怎么樣怎么樣談,即使把這個(gè)東西談下來(lái)了,也未必就是一個(gè)好結(jié)果。

談下來(lái)之后,他們也會(huì)提出新的問(wèn)題:“我們按照你的方法談下來(lái)了,但我們跟對(duì)方的很多條約里,對(duì)方又提出新的東西,你看對(duì)這些新問(wèn)題,如何辦”

接下來(lái),你發(fā)現(xiàn)自已每天就在疲于奔命,一個(gè)項(xiàng)目接一個(gè)項(xiàng)目地幫助他們做,最后變成什么呢最后變成你累得要死!

所以,我們最好的辦法,就是提供解決方案的辦法,具體的方案要讓他自己想,這樣才能獲得雙贏。

按照這種方式來(lái)看上面這個(gè)問(wèn)題,好的解決問(wèn)題的辦法是什么呢從原則出發(fā),你可以反問(wèn)他:一個(gè)項(xiàng)目報(bào)價(jià)的依據(jù)是什么你的原則是什么你為什么要報(bào)80萬(wàn)總是有依據(jù)的,對(duì)不對(duì)這個(gè)背后依據(jù)的原則是什么毫無(wú)疑問(wèn),所有商業(yè)報(bào)價(jià)的基本原則都應(yīng)當(dāng)是客戶價(jià)值。好,既然我們給客戶提供的是價(jià)值,那么給客戶報(bào)什么樣的價(jià),應(yīng)當(dāng)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的價(jià)值。

所以,最重要的是你與客戶討論這個(gè)價(jià)值,這個(gè)價(jià)值當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的肯定是沒(méi)有具體做項(xiàng)目的人知道得清楚。所以你們之間的談判,談的是你認(rèn)為你們能為客戶提供什么樣的價(jià)值反過(guò)來(lái)客戶認(rèn)為是不是真的值得

這樣二看,如果客戶要降價(jià)的話,除了價(jià)格談判術(shù)之外,完全還有一種可能,就是你沒(méi)有讓客戶真正地領(lǐng)會(huì)到你的價(jià)值。所以真正要去跟客戶談的是你的項(xiàng)目的價(jià)值。

如果你把這個(gè)溝通好了,客戶一定會(huì)根據(jù)價(jià)值來(lái)付費(fèi),因?yàn)榭蛻粽?qǐng)一個(gè)公司,他不是說(shuō)拿錢來(lái)評(píng)價(jià)你的水平,他是要獲得實(shí)實(shí)在在的利益回報(bào)。只要回報(bào)大于付出,我相信客戶不會(huì)不做這個(gè)生意。

就像你買東西一樣,你愿意花少的錢買一個(gè)你不滿意的東西呢還是愿意花更多的錢買一個(gè)你非常滿意的東西我們都知道,要買一個(gè)非常滿意又非常好的東西,一定是要付出更高的價(jià)格。

那接下來(lái)就是一個(gè)價(jià)值談判了,你要不斷把你的價(jià)值提高,重要的是幫助客戶體現(xiàn)價(jià)值,這反過(guò)來(lái)就對(duì)你提出了很高的要求,而不是僅僅在于談判技巧。

當(dāng)然,談判是需要技巧的,但是至少在我們的實(shí)際談判過(guò)程中,我們更加強(qiáng)調(diào)給客戶創(chuàng)造了什么價(jià)值。我們決不認(rèn)為我們的客戶是故意跟我們?yōu)殡y,是故意在降我們的價(jià)。如果客戶不愿意支付公平價(jià)格的時(shí)候,一定是在價(jià)值層面上出了問(wèn)題。

這樣提供指導(dǎo),實(shí)際上是在提供一種原則,而原則是解決方案的出發(fā)點(diǎn)。我們可以想一想,指導(dǎo)結(jié)束之后,這個(gè)猴子還在誰(shuí)的身上如果下屬還要討論,我們就繼續(xù)討論怎么樣為客戶創(chuàng)造價(jià)值,這個(gè)是總經(jīng)理該負(fù)責(zé)的,也是總經(jīng)理要努力去做的,因?yàn)檫@是組織目標(biāo),與總經(jīng)理的責(zé)任一致。

但是至于怎么跟客戶做到這個(gè)價(jià)值,怎么樣談判那是他的事。猴子在誰(shuí)的身上仍然在他的身上。

世界500強(qiáng)執(zhí)行榜樣:為什么麥當(dāng)勞的洗手間最干凈

【麥當(dāng)勞的衛(wèi)生間為什么能持續(xù)保持清潔】

去過(guò)麥當(dāng)勞的人,對(duì)它的衛(wèi)生間清潔程度都有深刻印象,但這樣干凈的衛(wèi)生間在許多中餐館里是難得一見(jiàn)的。為什么同樣裝修的衛(wèi)生間,卻存在如此大的差異呢與員工素質(zhì)有關(guān)嗎

【麥當(dāng)勞的檢查表】

其實(shí)不盡然,只要留心,就能在洗手間門后看到一張檢查表,上面列上了打掃人,檢查人,時(shí)間等一系列東西,而且這不僅僅是針對(duì)衛(wèi)生間的檢查,其實(shí)在麥當(dāng)勞的每個(gè)崗位上都同樣貼著這樣類似的一張紙條,這樣做的結(jié)果就是:保證了麥當(dāng)勞每個(gè)崗位的工作,都能嚴(yán)格按照該崗位的標(biāo)準(zhǔn)操作。

【麥當(dāng)勞告訴我們什么】

●簡(jiǎn)單的事情,人們往往都會(huì)認(rèn)為能做好,但現(xiàn)實(shí)可能恰恰相反。麥當(dāng)勞的秘密就在于它強(qiáng)調(diào)對(duì)打掃人、檢查人、時(shí)間等工作細(xì)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的檢查。

●麥當(dāng)勞的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力源于對(duì)細(xì)節(jié)的把握和堅(jiān)持,而完美的細(xì)節(jié)是靠檢查實(shí)現(xiàn)的!

猴子法則之三:千萬(wàn)不要忘記猴子從哪里來(lái)

●與上級(jí)一起明確你的職責(zé);千萬(wàn)不要忘了猴子是從哪兒來(lái)的

●與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義;制定書(shū)面計(jì)劃。

●麥當(dāng)勞能夠讓一個(gè)打掃廁所的清潔工也懂得他對(duì)麥當(dāng)勞的巨大價(jià)值,并由此激發(fā)起熱愛(ài)清潔、奮發(fā)向上的精神,這就是麥當(dāng)勞的偉大。

猴子永遠(yuǎn)都是從上級(jí)那兒來(lái)的。你身上的猴子是你的上級(jí)給你的,你下屬的猴子是你給他的。所以要每個(gè)人都照料好猴子,前提就是,千萬(wàn)不要忘了猴子是從哪兒來(lái)的。

第一,你要與你的上級(jí)去溝通你的職責(zé)是什么你的職責(zé)是什么,不是由你自己界定的,而是由你的上級(jí)界定的。界定職責(zé),是為了在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)有人承擔(dān)責(zé)任。

第二,你要和下級(jí)去討論這個(gè)職責(zé)的意義。這里有一個(gè)小的注意點(diǎn):與上級(jí)溝通是明確職責(zé),而與下級(jí)是溝通這個(gè)職責(zé)的意義。也就是說(shuō)一個(gè)人對(duì)職責(zé)的理解,或者說(shuō)對(duì)于一個(gè)職責(zé)愿意承擔(dān)的責(zé)任,很大程度上依賴于他對(duì)于這個(gè)職責(zé)背后意義的理解。

比如麥當(dāng)勞的清潔人員,如果他的老板去跟他溝通的時(shí)候講,《紐約時(shí)報(bào)》昨天登了一篇消息,有一個(gè)抱著小孩的婦女告訴記者,她之所以進(jìn)麥當(dāng)勞,是因?yàn)樗X(jué)得麥當(dāng)勞的廁所很干凈,給她像家一樣的溫暖。。

那我們想一想,這個(gè)衛(wèi)生清潔員會(huì)有什么樣的感覺(jué)呢她就會(huì)感覺(jué)到給這家公司做清潔,就不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的輔助工,而是麥當(dāng)勞整體形象非常重要的組成部分。

這種職責(zé)的意義,是不太可能通過(guò)職責(zé)描述來(lái)獲得的,必須通過(guò)面對(duì)面溝通才能獲得。

這就是麥當(dāng)勞這家公司最優(yōu)秀的地方。它認(rèn)為重要的不是麥當(dāng)勞的漢堡,而是它的員工。2004年4月19日,麥當(dāng)勞公司董事會(huì)推選43歲的現(xiàn)任總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官查理·貝爾,為麥當(dāng)勞公司新任總裁兼首席執(zhí)行官,他不僅因此成為第一位非美國(guó)人的麥當(dāng)勞公司掌門人,成為麥當(dāng)勞最年輕的首席執(zhí)行官,而且是一位從打掃廁所的清潔工成長(zhǎng)起來(lái)的ceo。

1976年,年僅15歲的貝爾由于家境不富裕,在澳大利亞的一家麥當(dāng)勞打掃廁所。雖說(shuō)掃廁所的活又臟又累,貝爾卻干得踏踏實(shí)實(shí)。

這一切被這家麥當(dāng)勞的老板——麥當(dāng)勞在澳大利亞的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇對(duì)貝爾說(shuō)明,麥當(dāng)勞的四大經(jīng)營(yíng)方針中,就有一項(xiàng)是清潔:“清潔像一塊磁鐵將顧客吸引到麥當(dāng)勞來(lái),我們的餐廳必須始終保持一塵不染,里外都應(yīng)如此?！彼?你從事的是麥當(dāng)勞最偉大的工作。

貝爾由此懂得了自己工作的意義,他很勤奮地工作。彼得·里奇于是推薦貝爾參加了麥當(dāng)勞職業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后,里奇又把貝爾放在店內(nèi)各個(gè)崗位“全面摔打”,19歲成為澳大利亞最年輕的麥當(dāng)勞店面經(jīng)理。27歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞公司副總裁,29歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞公司董事會(huì)成員。

2002年底,他被提升為首席運(yùn)營(yíng)官,43歲成為麥當(dāng)勞全球掌門人。作為麥當(dāng)勞歷史上最年輕的總裁,貝爾被稱為“麥當(dāng)勞的巨無(wú)霸”。這番經(jīng)歷使貝爾成為麥當(dāng)勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。因此貝爾在慶祝他當(dāng)ceo的新聞發(fā)布會(huì)上說(shuō):“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工,19歲成為澳大利亞最年輕的餐廳經(jīng)理。我能做到,你們也能做到,明天的總裁就在今天的這些平凡員工中間產(chǎn)生?！?/p>

當(dāng)一個(gè)員工愿意承擔(dān)責(zé)任,很大程度上依賴于他對(duì)自己職責(zé)的理解。而一家公司之所以偉大,就是這家公司的上司,能夠把公司層面的價(jià)值,層層傳達(dá)到下屬。就像查理·貝爾在麥當(dāng)勞,之所以能夠從最初的清潔工一步一步晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、ceo,沒(méi)有澳大利亞麥當(dāng)勞的奠基人彼得·里奇的鼓勵(lì),是不可能想象的。

猴子般的我作文字四年級(jí) 猴子作文字篇二

責(zé)任是一只猴子●每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題:回避風(fēng)險(xiǎn);所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點(diǎn):責(zé)權(quán)利的對(duì)等。

●責(zé)任是一只猴子,如果你不懂如何回答下屬的請(qǐng)示,轉(zhuǎn)眼之間,猴子就會(huì)跳到你的身上。然后,你就不再有上下班時(shí)間,不再有周末,不再有假日。

我們每一個(gè)人的本性里面始終都在重復(fù)一個(gè)主題,這個(gè)主題就是“回避風(fēng)險(xiǎn)”。所有的執(zhí)行在管理層面都可以歸結(jié)成為一句話,叫做“責(zé)權(quán)利的對(duì)等”。我認(rèn)為,這個(gè)原則是管理人員或者中層管理人員做管理的最基本要領(lǐng)。

之所以是最基本的要領(lǐng),是因?yàn)槲覀兠恳惶炱鋵?shí)都處于“回避風(fēng)險(xiǎn),逃避責(zé)任”的陰謀之中。為什么用“陰謀”這個(gè)詞,是因?yàn)槲覀兂３Ｔ诓恢挥X(jué)中,中了招,累得要死還自鳴得意。

閉上眼想想吧,我們是不是常常會(huì)碰到這樣的情況。每天,當(dāng)你推開(kāi)公司大門時(shí),經(jīng)常會(huì)有員工迎面上來(lái)問(wèn)你:經(jīng)理,您昨天布臵我們做的事,我們現(xiàn)在出了點(diǎn)問(wèn)題,你看這個(gè)事情怎么解決

在通常的情況下,你會(huì)如何回答比較常用的回答方式是兩種:一種是:“我想一想,一會(huì)兒我再告訴你”。另外一種是,你就直接跟他講,這件事應(yīng)當(dāng)如何如何處理。我們每天都會(huì)碰到大量這類事,但你想過(guò)沒(méi)有,這是一場(chǎng)不知不覺(jué)的“陰謀”,這場(chǎng)陰謀的名字就叫“逃避責(zé)任”或“回避風(fēng)險(xiǎn)”。

在你進(jìn)公司大門之前,你一定計(jì)劃好了今天要做這樣,或者做那樣的事,你一天八小時(shí)應(yīng)當(dāng)足以完成這些事。但事實(shí)上你會(huì)發(fā)現(xiàn),只要我們一當(dāng)上經(jīng)理或者管理人員,你就發(fā)現(xiàn)你的時(shí)間完全不夠用。

問(wèn)題是,為什么我們做經(jīng)理的總是累得要死,總是沒(méi)時(shí)間,可做下屬的卻總是沒(méi)事干呢

原因是我們常常陷入下屬“逃避責(zé)任”或“回避風(fēng)險(xiǎn)”的陰謀當(dāng)中。

我們可以分析一下。如果把責(zé)任比喻成一只猴子,在你進(jìn)辦公室之前,所有應(yīng)當(dāng)完成的工作都應(yīng)當(dāng)布臵好的,各有各的工作,各有各的責(zé)任,但是在下屬請(qǐng)示你之后,情況發(fā)生了什么變化呢

你會(huì)發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)情況下,猴子跳到了你的身上。比如下屬請(qǐng)示你的時(shí)候,如果你的回答是第一種:“我想一想,一會(huì)再告訴你?！蹦敲窗胄r(shí)后,你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)下屬就站在你的門口,敲你的門:“領(lǐng)導(dǎo),這個(gè)問(wèn)題您考慮得怎么樣了”

注意,本來(lái)這個(gè)問(wèn)題是需要他解決的,是應(yīng)當(dāng)你去檢查他完成得怎么樣了,可現(xiàn)在是什么情況呢現(xiàn)在是他來(lái)問(wèn)你,你考慮得怎么樣了!

第二種情況下又如何呢你當(dāng)時(shí)的回答是這事應(yīng)當(dāng)如何如何做,幾天之后你過(guò)去檢查結(jié)果,發(fā)現(xiàn)出了問(wèn)題,于是你很不高興地問(wèn):“這個(gè)事情你怎么做成這個(gè)樣子了”員工也會(huì)很快回答你:“那不是你告訴我這樣去做的嗎”

在這種情況下,是你領(lǐng)導(dǎo)他,還是他領(lǐng)導(dǎo)你呢或者說(shuō)是你管理他,還是他管理你呢

所有這些,只是發(fā)生在下屬請(qǐng)示你之后,一切就都改變了。經(jīng)過(guò)分析現(xiàn)在你明白了:責(zé)任是一只猴子,如果你不懂如何回答下屬的請(qǐng)示,一轉(zhuǎn)眼之間,猴子就會(huì)跳到你的身上。然后,你就不再有上下班時(shí)間,不再有周末,不再有假日。

一旦所有下屬的猴子跳到了你的身上,你就要加班加點(diǎn)工作,累得要死?？杀氖?你還沉浸在一種虛榮之中:下屬凡事請(qǐng)示我,說(shuō)明我在他們心中重要,說(shuō)明他們多尊敬我呀!

現(xiàn)在你明白了吧,這是一場(chǎng)陰謀!為什么那么多下屬喜歡凡事都請(qǐng)示你因?yàn)槟鞘且环N“回避風(fēng)險(xiǎn),逃避責(zé)任”最好辦法。

可問(wèn)題是,我們不可能在下屬請(qǐng)示我們問(wèn)題的時(shí)候不回答呀怎么辦猴子管理法,就是解決這類矛盾的最優(yōu)方案。

猴子管理第一法則:鎖定責(zé)任,始終讓猴子在下屬肩上

●經(jīng)典執(zhí)行借口:銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸。責(zé)任鎖定,首要的是鎖定猴子的歸宿。這是上下級(jí)之間保證執(zhí)行的要點(diǎn)。

●始終讓猴子在下屬的肩上;凡是計(jì)劃的就一定要有結(jié)果,哪怕是階段性的結(jié)果;責(zé)任變動(dòng)時(shí)要讓放猴子的人清楚:猴子已經(jīng)跳到另一個(gè)人身上了。

所謂責(zé)權(quán)利對(duì)等,無(wú)非是講猴子原來(lái)在誰(shuí)的身上,它就應(yīng)該在誰(shuí)的身上,不允許它在組織內(nèi)跳來(lái)跳去。如果領(lǐng)導(dǎo)者不懂得如何鎖定責(zé)任,責(zé)任這只猴子就會(huì)在公司中跳來(lái)跳去,最后導(dǎo)致責(zé)、權(quán)、利的不對(duì)等。

為什么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的總是沒(méi)時(shí)間,而下屬總是沒(méi)工作原因就在于猴子都從下屬身上,跳到了經(jīng)理的肩上。誰(shuí)應(yīng)當(dāng)對(duì)此負(fù)責(zé)下屬還是經(jīng)理我覺(jué)得主要的責(zé)任應(yīng)當(dāng)由經(jīng)理承擔(dān)。下屬提問(wèn)是正常的,猴子跳到了上司的肩上,是因?yàn)樯纤静欢?zé)任的歸宿。如果我們說(shuō)有一家公司的銷售會(huì)議,得出一個(gè)結(jié)論,銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸了。你一定會(huì)覺(jué)得很荒唐,但下面這些對(duì)話我相信你一定不會(huì)陌生:

營(yíng)銷部門經(jīng)理說(shuō):“最近銷售做不好,我們有一定責(zé)任,但是最主要的責(zé)任不在我們,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品,比我們的產(chǎn)品好,所以我們很不好做。”

研發(fā)部門經(jīng)理說(shuō):“我們最近推出的新產(chǎn)品是少,但是我們也有困難呀,預(yù)算太少!”

財(cái)務(wù)部門經(jīng)理:“是,我是削減了你的預(yù)算,但是你要知道,公司的成本在上升,我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢?！边@時(shí),采購(gòu)部門經(jīng)理說(shuō):“我們的采購(gòu)成本是上升了10%,為什么,你們知道嗎俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了,導(dǎo)致不銹鋼價(jià)格上升?！薄芭?原來(lái)如此呀,這樣說(shuō),我們大家都沒(méi)有多少責(zé)任了,哈哈哈哈!”總經(jīng)理:“這樣說(shuō)來(lái),我只好去考核俄羅斯的礦山了!!”

結(jié)果是:銷售不好是因?yàn)槎砹_斯的礦山爆炸了。

這樣一些荒唐的故事,之所以會(huì)發(fā)生在我們身邊,原因就在于每個(gè)人的本性中,始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題:回避風(fēng)險(xiǎn)。因此,管理責(zé)任這只猴子的第一法則,就是鎖定責(zé)任:猴子原來(lái)在誰(shuí)的身上,無(wú)論有什么變化,它都應(yīng)該被鎖定在原來(lái)責(zé)任人的身上。就像這個(gè)故事中的情景一樣,銷售部銷售不好,責(zé)任在產(chǎn)品;產(chǎn)品不好,責(zé)任在預(yù)算;預(yù)算之所以少,是因?yàn)槌杀靖?贏利少;而成本之所以高,是因?yàn)椴少?gòu)成本;采購(gòu)成本高則是因?yàn)槎砹_斯礦山爆炸。

每個(gè)人都可以把理由往別人身上推,每個(gè)人都能夠在別人那兒找到借口,可我們有沒(méi)有想過(guò)一個(gè)基本的問(wèn)題:如果我們的產(chǎn)品比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都強(qiáng)大,如果我們的產(chǎn)品沒(méi)有任何問(wèn)題,那么,這個(gè)世界還存在營(yíng)銷這個(gè)詞嗎

為什么同樣的產(chǎn)品,在不同人的手里會(huì)有不同的結(jié)果比如,我們能夠清楚地說(shuō)出寶潔的洗發(fā)水。與索芙特的洗發(fā)水之間有什么明確的區(qū)別嗎為什么幾乎差不多的產(chǎn)品在不同的公司,在不同的人手中會(huì)有不同的結(jié)果

結(jié)論只有一句話:做得好的公司,猴子各就各位——員工勇于承擔(dān)責(zé)任。做得不好的公司,猴子上竄下跳——員工相互推卸責(zé)任。那么如何鎖定猴子呢人口在哪里

解鈴還需系鈴人。我們首先要懂得下屬做事的方式,我們才能夠防止他們的猴子跳到我們身上。一般說(shuō)來(lái),員工有五種工作方式:

1.等著做

2.問(wèn)著做

3.提出建議,等著回答再做

4.主動(dòng)做,邊做邊匯報(bào)

5.主動(dòng)做,然后按程序匯報(bào)

如果你想盡量地讓猴子呆在下屬身上,那么,你就要盡力消除第一種和第二種情況。在“等著做”或“問(wèn)著做”的情況下,猴子最有可能跳回自己的肩上。在這一點(diǎn)上,海爾是個(gè)榜樣。

海爾電冰箱廠有一個(gè)五層樓的材料庫(kù),這個(gè)五層樓一共有2945塊玻璃,如果你走到玻璃跟前仔細(xì)看,你一定會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條!

小條上是什么原來(lái)每個(gè)小條上印著兩個(gè)編碼,第一個(gè)編碼上寫著負(fù)責(zé)擦這個(gè)窗戶的責(zé)任人,第二個(gè)編碼上是誰(shuí)負(fù)責(zé)檢查這個(gè)窗戶。猴子在誰(shuí)的身上海爾在考核準(zhǔn)則上規(guī)定:如果玻璃臟了,責(zé)任不是負(fù)責(zé)擦的人,而是負(fù)責(zé)檢查的人!

如果玻璃臟了,責(zé)任這只猴子鎖定于檢查的人身上,而不會(huì)被推卸到擦玻璃的員工身上,絕對(duì)不會(huì)發(fā)生猴子上竄下跳的現(xiàn)象。海爾oec管理法的核心是,對(duì)工作的分解強(qiáng)調(diào)“三個(gè)一”,即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作。在海爾大到機(jī)器設(shè)備,小到一塊玻璃,都清楚標(biāo)明事件的責(zé)任人與事件檢查的監(jiān)督人,有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn),如此形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈,做到了“獎(jiǎng)有理、罰有據(jù)”。

這種管理的核心是,我們不再去想個(gè)人工作態(tài)度如何,我們要把責(zé)任鎖定,即使是一個(gè)簡(jiǎn)單的擦玻璃的工作,也要明確指定兩個(gè)責(zé)任人,各有各的明確責(zé)任。

海爾冰箱總共有156道工序,海爾精細(xì)到把156道工序,分為545項(xiàng)責(zé)任,然后把這545項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人的身上。

凡事都要做到“責(zé)任到人”?！叭巳硕脊苁?事事有人管”,這就是海爾能夠成為中國(guó)企業(yè)榜樣的重要原因。

哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃,其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)擦,也有指定的員工負(fù)責(zé)檢查,更何況海爾的生產(chǎn)、銷售

責(zé)任鎖定,首要的是鎖定猴子的歸宿。這是上下級(jí)之間保證執(zhí)行的要點(diǎn)。猴子管理第二法則:時(shí)間守恒,讓員工照顧好自己的猴子

●指導(dǎo)員工:以終為始,不當(dāng)保姆,讓員工照顧好自己的猴子,盡量地增加你可以支配的自由時(shí)間。

●完美的細(xì)節(jié)是靠檢查實(shí)現(xiàn)的!你只需要在某一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上檢查,其他時(shí)間各做各的。

●管理者指導(dǎo)下屬,重要的是提供的這個(gè)指導(dǎo)依據(jù)是普遍適用的,這樣你就可以幫助很多人。如果你習(xí)慣于每一件事都具體教,你就帶不了多少兵。

當(dāng)主管的永遠(yuǎn)都要記住一個(gè)基本的定律,這就是時(shí)間守恒定律:你的時(shí)間與下屬的時(shí)間在總量上永遠(yuǎn)保持一個(gè)常量,如果下屬占有你的時(shí)間愈多,你的時(shí)間就愈少。你的時(shí)問(wèn)愈少,你對(duì)組織的貢獻(xiàn)就愈小。主管對(duì)組織的貢獻(xiàn),體現(xiàn)在對(duì)聚焦組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)。如果你整天在幫助下屬解決問(wèn)題,特別是大多數(shù)應(yīng)當(dāng)是他們自己解決的問(wèn)題,那么,你實(shí)際上就是一個(gè)員工,而不是領(lǐng)導(dǎo)。

所以,你要記住,必須永遠(yuǎn)爭(zhēng)取擴(kuò)大自己自由支配的時(shí)間,只有這樣,你才有足夠的時(shí)間來(lái)關(guān)注團(tuán)隊(duì)的目標(biāo),而不是某個(gè)人的目標(biāo),關(guān)注團(tuán)隊(duì)的士氣,而不是某個(gè)人的士氣。

不當(dāng)保姆,就必須讓下屬學(xué)會(huì)獨(dú)立做事。如何獨(dú)立做事就是讓員工先學(xué)會(huì)主動(dòng)。在下列員工的五種工作方式中:

1.等著做

2.問(wèn)著做

3.提出建議,等著回答再做

4.主動(dòng)做,邊做邊匯報(bào)

5.主動(dòng)做,然后按程序匯報(bào)

要讓員工做事,就要幫助員工學(xué)會(huì)只能用后三種做事的方式,第一種方式,提出建議,主動(dòng)做。第二種方式,主動(dòng)做,邊做邊匯報(bào)。第三種方式,主動(dòng)做,然后按程序匯報(bào)。

那么,又如何讓員工學(xué)會(huì)主動(dòng)做事呢回答是流程。

所謂流程,就是事前做什么,事中做什么,事后做什么流程是把說(shuō)的變成做的唯一有效的通路。比如說(shuō)采購(gòu),我們可以在流程中提出一系列的標(biāo)準(zhǔn)和做事的過(guò)程。采購(gòu)之前要做什么首先你要確定標(biāo)準(zhǔn),然后找到盡可能多的供應(yīng)商,根據(jù)你確定的標(biāo)準(zhǔn),比如樣品初檢,比如報(bào)價(jià),比如質(zhì)量,比如交貨期等等,列一個(gè)單子,然后把這些供應(yīng)商在同等情況下,評(píng)分選擇,最后通過(guò)對(duì)比,確定三家供應(yīng)商。

在確定三家之后,原則上,以一家為主,另外兩家為輔,按一定比例采購(gòu),這樣一旦其中任何一家出問(wèn)題,我們可以有相應(yīng)的對(duì)應(yīng)措施。

有了這一套流程,原則上,你就可以大膽鼓勵(lì)員工主動(dòng)做事,邊做邊匯報(bào),愈是有規(guī)則,員工就愈有做事的自由。

反過(guò)來(lái),什么是主動(dòng)性的敵人含糊!大家做之前信誓旦旦,做的過(guò)程含含糊糊,做完之后必然是:做得好大家爭(zhēng)功,做不好相互推卸責(zé)任。

你有了流程,員工主動(dòng)做事,同時(shí),你可以通過(guò)流程來(lái)檢查他在關(guān)鍵點(diǎn)上做的怎么樣了。這樣既保證了你從組織目標(biāo)上對(duì)事情進(jìn)行結(jié)果的控制,同時(shí),又使員工自己照顧自己肩上的猴子。

要不當(dāng)保姆,還需要你做另一個(gè)努力,就是要在被下屬提問(wèn)的時(shí)候,永遠(yuǎn)保持猴子在他的身上。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的,不太可能不回答下屬的問(wèn)題,問(wèn)題的關(guān)鍵在于你如何回答。

比如,我的一個(gè)下屬來(lái)問(wèn)我,說(shuō)我們碰到了一個(gè)問(wèn)題,這個(gè)問(wèn)題是關(guān)于一個(gè)咨詢項(xiàng)目的,我們?cè)瓉?lái)都談好了,比如說(shuō)價(jià)格是80萬(wàn),兩個(gè)月完成,這個(gè)客戶突然今天打來(lái)電話說(shuō)80萬(wàn)太貴了,只能做60萬(wàn)。下屬問(wèn):領(lǐng)導(dǎo)你看看這事怎么處理我們首先分析一下,為什么他要問(wèn)你

道理很簡(jiǎn)單,所有下屬向上級(jí)提問(wèn)的問(wèn)題中,都包含著兩個(gè)非?；镜哪康?一個(gè)是尋求解決答案,一個(gè)是推卸責(zé)任。所以你的回答,最好是既提供了解決方案,又讓他們自己承擔(dān)責(zé)任。

但問(wèn)題是,解決方案與責(zé)任是聯(lián)系在一起的,既然是你提供的方案,你在道義上不可能不承擔(dān)責(zé)任,這是一方面。

另一方面,就項(xiàng)目管理體制來(lái)講,項(xiàng)目經(jīng)理本身就有權(quán)對(duì)他自己所涉足的項(xiàng)目的金額進(jìn)行判斷,或者說(shuō)做決定。因?yàn)槲覀兪┬械氖琼?xiàng)目管理制,同一個(gè)項(xiàng)目,項(xiàng)目經(jīng)理的能力高,項(xiàng)目合同額就高。一個(gè)項(xiàng)目要做好不僅需要你有專業(yè)能力,還需要你有管理能力。

這種時(shí)候,你如果指導(dǎo)應(yīng)當(dāng)怎么樣怎么樣談,即使把這個(gè)東西談下來(lái)了,也未必就是一個(gè)好結(jié)果。

談下來(lái)之后,他們也會(huì)提出新的問(wèn)題:“我們按照你的方法談下來(lái)了,但我們跟對(duì)方的很多條約里,對(duì)方又提出新的東西,你看對(duì)這些新問(wèn)題,如何辦”

接下來(lái),你發(fā)現(xiàn)自已每天就在疲于奔命,一個(gè)項(xiàng)目接一個(gè)項(xiàng)目地幫助他們做,最后變成什么呢最后變成你累得要死!

所以,我們最好的辦法,就是提供解決方案的辦法,具體的方案要讓他自己想,這樣才能獲得雙贏。

按照這種方式來(lái)看上面這個(gè)問(wèn)題,好的解決問(wèn)題的辦法是什么呢從原則出發(fā),你可以反問(wèn)他:一個(gè)項(xiàng)目報(bào)價(jià)的依據(jù)是什么你的原則是什么你為什么要報(bào)80萬(wàn)總是有依據(jù)的,對(duì)不對(duì)這個(gè)背后依據(jù)的原則是什么

毫無(wú)疑問(wèn),所有商業(yè)報(bào)價(jià)的基本原則都應(yīng)當(dāng)是客戶價(jià)值。好,既然我們給客戶提供的是價(jià)值,那么給客戶報(bào)什么樣的價(jià),應(yīng)當(dāng)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的價(jià)值。

所以,最重要的是你與客戶討論這個(gè)價(jià)值,這個(gè)價(jià)值當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的肯定是沒(méi)有具體做項(xiàng)目的人知道得清楚。所以你們之間的談判,談的是你認(rèn)為你們能為客戶提供什么樣的價(jià)值反過(guò)來(lái)客戶認(rèn)為是不是真的值得

這樣二看,如果客戶要降價(jià)的話,除了價(jià)格談判術(shù)之外,完全還有一種可能,就是你沒(méi)有讓客戶真正地領(lǐng)會(huì)到你的價(jià)值。所以真正要去跟客戶談的是你的項(xiàng)目的價(jià)值。

如果你把這個(gè)溝通好了,客戶一定會(huì)根據(jù)價(jià)值來(lái)付費(fèi),因?yàn)榭蛻粽?qǐng)一個(gè)公司,他不是說(shuō)拿錢來(lái)評(píng)價(jià)你的水平,他是要獲得實(shí)實(shí)在在的利益回報(bào)。只要回報(bào)大于付出,我相信客戶不會(huì)不做這個(gè)生意。

就像你買東西一樣,你愿意花少的錢買一個(gè)你不滿意的東西呢還是愿意花更多的錢買一個(gè)你非常滿意的東西我們都知道,要買一個(gè)非常滿意又非常好的東西,一定是要付出更高的價(jià)格。

那接下來(lái)就是一個(gè)價(jià)值談判了,你要不斷把你的價(jià)值提高,重要的是幫助客戶體現(xiàn)價(jià)值,這反過(guò)來(lái)就對(duì)你提出了很高的要求,而不是僅僅在于談判技巧。

當(dāng)然,談判是需要技巧的,但是至少在我們的實(shí)際談判過(guò)程中,我們更加強(qiáng)調(diào)給客戶創(chuàng)造了什么價(jià)值。我們決不認(rèn)為我們的客戶是故意跟我們?yōu)殡y,是故意在降我們的價(jià)。如果客戶不愿意支付公平價(jià)格的時(shí)候,一定是在價(jià)值層面上出了問(wèn)題。

這樣提供指導(dǎo),實(shí)際上是在提供一種原則,而原則是解決方案的出發(fā)點(diǎn)。我們可以想一想,指導(dǎo)結(jié)束之后,這個(gè)猴子還在誰(shuí)的身上如果下屬還要討論,我們就繼續(xù)討論怎么樣為客戶創(chuàng)造價(jià)值,這個(gè)是總經(jīng)理該負(fù)責(zé)的,也是總經(jīng)理要努力去做的,因?yàn)檫@是組織目標(biāo),與總經(jīng)理的責(zé)任一致。

但是至于怎么跟客戶做到這個(gè)價(jià)值,怎么樣談判那是他的事。猴子在誰(shuí)的身上仍然在他的身上。

所以我們發(fā)現(xiàn),在處理類似問(wèn)題的時(shí)候,我們不太習(xí)慣于從一種原則,從一種本質(zhì)意義上的歸宿來(lái)指導(dǎo)這個(gè)事情。也就是說(shuō),當(dāng)一個(gè)管理者去指導(dǎo)下屬的時(shí)候,重要的是把這個(gè)事情里面最核心的地方去告訴他,這個(gè)事情的依據(jù)是什么

如果你提供的這個(gè)依據(jù)是普遍適用的,這樣你就可以帶很多兵,你就可以幫助很多人自己打仗。如果你習(xí)慣于每一件事都具體幫助,具體指導(dǎo),具體教,那么,你不僅會(huì)累死,而且你也帶不了多少兵。

世界500強(qiáng)執(zhí)行榜樣:為什么麥當(dāng)勞的洗手間最干凈

【麥當(dāng)勞的衛(wèi)生間為什么能持續(xù)保持清潔】

去過(guò)麥當(dāng)勞的人,對(duì)它的衛(wèi)生間清潔程度都有深刻印象,但這樣干凈的衛(wèi)生間在許多中餐館里是難得一見(jiàn)的。為什么同樣裝修的衛(wèi)生間,卻存在如此大的差異呢與員工素質(zhì)有關(guān)嗎

【麥當(dāng)勞的檢查表】

其實(shí)不盡然,只要留心,就能在洗手間門后看到一張檢查表,上面列上了打掃人,檢查人,時(shí)間等一系列東西,而且這不僅僅是針對(duì)衛(wèi)生間的檢查,其實(shí)在麥當(dāng)勞的每個(gè)

崗位上都同樣貼著這樣類似的一張紙條,這樣做的結(jié)果就是:保證了麥當(dāng)勞每個(gè)崗位的工作,都能嚴(yán)格按照該崗位的標(biāo)準(zhǔn)操作。

【麥當(dāng)勞告訴我們什么】

●簡(jiǎn)單的事情,人們往往都會(huì)認(rèn)為能做好,但現(xiàn)實(shí)可能恰恰相反。麥當(dāng)勞的秘密就在于它強(qiáng)調(diào)對(duì)打掃人、檢查人、時(shí)間等工作細(xì)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的檢查。

●麥當(dāng)勞的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力源于對(duì)細(xì)節(jié)的把握和堅(jiān)持,而完美的細(xì)節(jié)是靠檢查實(shí)現(xiàn)的!猴子法則之三:千萬(wàn)不要忘記猴子從哪里來(lái)

●與上級(jí)一起明確你的職責(zé);千萬(wàn)不要忘了猴子是從哪兒來(lái)的

●與下級(jí)一起討論職責(zé)的意義;制定書(shū)面計(jì)劃。

●麥當(dāng)勞能夠讓一個(gè)打掃廁所的清潔工也懂得他對(duì)麥當(dāng)勞的巨大價(jià)值,并由此激發(fā)起熱愛(ài)清潔、奮發(fā)向上的精神,這就是麥當(dāng)勞的偉大。

猴子永遠(yuǎn)都是從上級(jí)那兒來(lái)的。你身上的猴子是你的上級(jí)給你的,你下屬的猴子是你給他的。所以要每個(gè)人都照料好猴子,前提就是,千萬(wàn)不要忘了猴子是從哪兒來(lái)的。第一,你要與你的上級(jí)去溝通你的職責(zé)是什么你的職責(zé)是什么,不是由你自己界定的,而是由你的上級(jí)界定的。界定職責(zé),是為了在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)有人承擔(dān)責(zé)任。第二,你要和下級(jí)去討論這個(gè)職責(zé)的意義。這里有一個(gè)小的注意點(diǎn):與上級(jí)溝通是明確職責(zé),而與下級(jí)是溝通這個(gè)職責(zé)的意義。也就是說(shuō)一個(gè)人對(duì)職責(zé)的理解,或者說(shuō)對(duì)于一個(gè)職責(zé)愿意承擔(dān)的責(zé)任,很大程度上依賴于他對(duì)于這個(gè)職責(zé)背后意義的理解。比如麥當(dāng)勞的清潔人員,如果他的老板去跟他溝通的時(shí)候講,《紐約時(shí)報(bào)》昨天登了一篇消息,有一個(gè)抱著小孩的婦女告訴記者,她之所以進(jìn)麥當(dāng)勞,是因?yàn)樗X(jué)得麥當(dāng)勞的廁所很干凈,給她像家一樣的溫暖。。

那我們想一想,這個(gè)衛(wèi)生清潔員會(huì)有什么樣的感覺(jué)呢她就會(huì)感覺(jué)到給這家公司做清潔,就不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的輔助工,而是麥當(dāng)勞整體形象非常重要的組成部分。這種職責(zé)的意義,是不太可能通過(guò)職責(zé)描述來(lái)獲得的,必須通過(guò)面對(duì)面溝通才能獲得。

這就是麥當(dāng)勞這家公司最優(yōu)秀的地方。它認(rèn)為重要的不是麥當(dāng)勞的漢堡,而是它的員工。2004年4月19日,麥當(dāng)勞公司董事會(huì)推選43歲的現(xiàn)任總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官查理〃貝爾,為麥當(dāng)勞公司新任總裁兼首席執(zhí)行官,他不僅因此成為第一位非美國(guó)人的麥當(dāng)勞公司掌門人,成為麥當(dāng)勞最年輕的首席執(zhí)行官,而且是一位從打掃廁所的清潔工成長(zhǎng)起來(lái)的ceo。

1976年,年僅15歲的貝爾由于家境不富裕,在澳大利亞的一家麥當(dāng)勞打掃廁所。雖說(shuō)掃廁所的活又臟又累,貝爾卻干得踏踏實(shí)實(shí)。

這一切被這家麥當(dāng)勞的老板——麥當(dāng)勞在澳大利亞的奠基人彼得〃里奇看在眼里。里奇對(duì)貝爾說(shuō)明,麥當(dāng)勞的四大經(jīng)營(yíng)方針中,就有一項(xiàng)是清潔:“清潔像一塊磁鐵將顧客吸引到麥當(dāng)勞來(lái),我們的餐廳必須始終保持一塵不染,里外都應(yīng)如此?！彼?你從事的是麥當(dāng)勞最偉大的工作。

貝爾由此懂得了自己工作的意義,他很勤奮地工作。彼得〃里奇于是推薦貝爾參加了麥當(dāng)勞職業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后,里奇又把貝爾放在店內(nèi)各個(gè)崗位“全面摔打”,19歲成為澳大利亞最年輕的麥當(dāng)勞店面經(jīng)理。27歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞公司副總裁,29歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞公司董事會(huì)成員。

2002年底,他被提升為首席運(yùn)營(yíng)官,43歲成為麥當(dāng)勞全球掌門人。作為麥當(dāng)勞歷史上最年輕的總裁,貝爾被稱為“麥當(dāng)勞的巨無(wú)霸”。這番經(jīng)歷使貝爾成為麥當(dāng)勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。因此貝爾在慶祝他當(dāng)ceo的新聞發(fā)布會(huì)上說(shuō):“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工,19歲成為澳大利亞最年輕的餐廳經(jīng)理。我能做到,你們也能做到,明天的總裁就在今天的這些平凡員工中間產(chǎn)生?！?/p>

當(dāng)一個(gè)員工愿意承擔(dān)責(zé)任,很大程度上依賴于他對(duì)自己職責(zé)的理解。而一家公司之所以偉大,就是這家公司的上司,能夠把公司層面的價(jià)值,層層傳達(dá)到下屬。就像查理〃貝爾在麥當(dāng)勞,之所以能夠從最初的清潔工一步一步晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、ceo,沒(méi)有澳大利亞麥當(dāng)勞的奠基人彼得〃里奇的鼓勵(lì),是不可能想象的。

為什么一個(gè)沒(méi)有什么學(xué)歷的人,能夠成為麥當(dāng)勞全球的掌門人貝爾這句話值得我們好好回味:“我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工,19歲成為澳大利亞最年輕的餐廳經(jīng)理。我能做到,你們也能做到”。

貝爾的這番話說(shuō)明,這不是他自己的偉大,而是麥當(dāng)勞的偉大,麥當(dāng)勞能夠讓一個(gè)打掃廁所的清潔工也懂得他對(duì)麥當(dāng)勞的巨大價(jià)值,并能夠由此激發(fā)起熱愛(ài)工作、奮發(fā)向上的精神。

“我能做到,你們也能做到”,說(shuō)得多么好啊!

猴子管理第四法則:授權(quán)——讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)

●你可以授權(quán)所有的工作,但不能授權(quán)所有的職責(zé)。

●能人體系就是一種充分的授權(quán),只不過(guò)用來(lái)監(jiān)督的手段是感情。能人體系實(shí)際上是一種感情監(jiān)督下的充分授權(quán)體系,所以,在能人體系中,一旦出現(xiàn)了壞的結(jié)果,通常的結(jié)論是:“你辜負(fù)了我對(duì)你的一片好心”。

有句話,胳膊往里拐,說(shuō)的是人的天性中,首要的是為自己考慮。所以,你要讓下屬把猴子養(yǎng)好,首要的就是要讓下屬把猴子當(dāng)成自己的養(yǎng)。

那如何讓下屬把你給他的猴子當(dāng)成自己的養(yǎng)呢唯一的辦法就是授權(quán),讓下屬確實(shí)感覺(jué)到猴子是屬于他的。

那授權(quán)到什么程度原則上,授權(quán)是與監(jiān)督成正比的。你的監(jiān)督能力到什么程度,就授權(quán)到什么程度,如果我們有相應(yīng)的監(jiān)督措施,那么權(quán)力原則上都可以下放。事實(shí)上,這是不可能的,由于監(jiān)督成本很高,所以,我們必須要保留那些無(wú)法監(jiān)督的權(quán)力。比如企業(yè)文化的建設(shè),團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等,都是很難準(zhǔn)確監(jiān)督其結(jié)果的。

其實(shí)能人體系就是一種充分的授權(quán),只不過(guò)用來(lái)監(jiān)督的手段是感情。能人體系實(shí)際上是一種感情監(jiān)督下的充分授權(quán)體系,所以,在能人體系中,一旦出現(xiàn)了壞的結(jié)果,通常的結(jié)論是:“你辜負(fù)了我對(duì)你的一片好心”。

這樣,我們也就不難理解,為什么在能人體系下要有“用人不疑,疑人不用”,因?yàn)楸O(jiān)督的方式是感情,懷疑是感情的大敵。而現(xiàn)代企業(yè)管理中的監(jiān)督方式用的是什么方式呢不是用感情的監(jiān)督方式,而是用流程、制度、考核、獎(jiǎng)勵(lì)等法制或經(jīng)濟(jì)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。你做不好與我們之間的感情沒(méi)關(guān)系,你做得不好你要全部承擔(dān)責(zé)任。

反過(guò)來(lái)講,如果沒(méi)有相應(yīng)的監(jiān)督手段,寧可不授權(quán)。沒(méi)有監(jiān)督的授權(quán),就等于借錢不打借條,其實(shí),借錢不就是授權(quán)別人使用你的錢嗎如果你覺(jué)得借錢不好意思打借條,那就不要借,否則,你授權(quán)給別人使用你的錢,卻沒(méi)有借條,就等于在鼓勵(lì)別人不還錢。

所以,授權(quán)不存在授多少權(quán)的問(wèn)題,只存在你能夠監(jiān)督多少的問(wèn)題。你的監(jiān)督辦法越多,你就可以多授權(quán),如果你沒(méi)法監(jiān)督就不行。所以父母和兒子之間沒(méi)法授權(quán),因?yàn)檫@個(gè)沒(méi)法監(jiān)督,這就是清官難斷家務(wù)事的原因。

所以授權(quán)的第一要點(diǎn)就是要找適合的人,不是所有的人都適合養(yǎng)你身上的猴子,授權(quán)就是轉(zhuǎn)移責(zé)任,當(dāng)一個(gè)人被授權(quán)時(shí),意味著他替你承擔(dān)了一個(gè)責(zé)任,那你就要:●清楚地界定授權(quán)的內(nèi)容;

●最后期限的決定;

●要有周期地檢查,并在授權(quán)之前,幫助這個(gè)人去參加

一些授權(quán)培訓(xùn),經(jīng)常溝通,來(lái)做一些授權(quán)的基礎(chǔ)。

我們現(xiàn)在存在的問(wèn)題,與其是說(shuō)授權(quán),不如說(shuō)是授權(quán)之后,上級(jí)經(jīng)常越權(quán)指揮,這就是所謂的“一竿子插到底”。

我們常?？吹匠霈F(xiàn)一點(diǎn)小問(wèn)題,老總就直接跑到車間里面,跟員工說(shuō):“為什么出現(xiàn)這樣的問(wèn)題你應(yīng)該怎么怎么做”。任何一個(gè)企業(yè),只要存在層級(jí),那就有公司相應(yīng)的層級(jí)管理或匯報(bào)體系。總經(jīng)理后面是事業(yè)部的總經(jīng)理,事業(yè)部下面還有部長(zhǎng),組長(zhǎng),然后才到員工。

老總為什么會(huì)一竿子插到底原因在于一竿子插到底非常有效,往往是老總一去,問(wèn)題馬上就解決了。但是請(qǐng)你記住,凡是這種立馬見(jiàn)效的東西往往都是要付代價(jià)的。什么代價(jià)我們可以分析一下,當(dāng)你一竿子插到底的時(shí)候,就意味著你越過(guò)了好幾級(jí)。我們可以閉上眼想想,如果你是中層某一級(jí),你會(huì)怎么想

你會(huì)發(fā)現(xiàn),如果老總這樣做把問(wèn)題解決了,那以后當(dāng)事者會(huì)經(jīng)常對(duì)你說(shuō),老總是這樣這樣說(shuō)的,我按你的做還是按老總的做另一方面,為什么老總不出現(xiàn)的時(shí)候,你解決不了問(wèn)題,老總一出現(xiàn)就把問(wèn)題解決了呢只能說(shuō)明你無(wú)能!

你會(huì)這樣想,其他的中層也會(huì)這么想,所以,所有人的心里面都在等著你失敗,或者說(shuō)都在盼望你失敗,因?yàn)橹挥心闶×瞬拍苷f(shuō)明他們是正確的,才能讓你以后不隨便插手。

如果是這樣的話,當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí),你直接一竿子插到底的話,你就保佑自己不出錯(cuò)吧。如果出錯(cuò),那么在大多數(shù)情況下,即使所有人都知道這個(gè)事情是錯(cuò)的,即使他們干涉一下錯(cuò)誤就不會(huì)發(fā)生,但實(shí)際發(fā)生的情況往往是,他們不會(huì)對(duì)你說(shuō),他們也不會(huì)主動(dòng)干涉以幫助你改正錯(cuò)誤。為什么呢結(jié)論很簡(jiǎn)單,他們希望這個(gè)錯(cuò)誤發(fā)生!

因?yàn)殄e(cuò)誤真正發(fā)生,你失敗了,那你不就改了嗎只有出事了,你才會(huì)知道是自己錯(cuò)了,只有你錯(cuò)了,他們才是對(duì)的?！?/p>

一竿子插到底,就等于在給自己樹(shù)敵。你插到底的次數(shù)越多,你的敵人就越多。有時(shí)候我覺(jué)得管理里面的游戲,跟小孩過(guò)家家一樣。只不過(guò)小孩子看到你掉進(jìn)他設(shè)的陷阱后會(huì)忍不住大笑,而在公司中,所有的當(dāng)事人會(huì)一臉虔誠(chéng)地看著你往下掉。

猴子管理第五法則:做重要但不緊急的事,猴子才不會(huì)累死

●不明確重點(diǎn)的員工,每天看上去非常忙碌,卻沒(méi)有上司想要的結(jié)果;

●通常情況下,每天或者每階段的重點(diǎn)在1到3個(gè)。如果都是重點(diǎn),便都不是重點(diǎn);

●要提前做那些重要但不緊急的事,對(duì)于緊急但不重要的事,要敢于說(shuō)不。大凡能夠在事業(yè)上做出卓越成績(jī)的人,都是時(shí)間管理的專家。有人曾粗略地統(tǒng)計(jì)過(guò)一個(gè)活到73歲的美國(guó)人對(duì)時(shí)間是怎么花的:

睡覺(jué):21年

工作:14年

個(gè)人衛(wèi)生:7年

吃飯:6年

旅行:6年

排隊(duì):6年

學(xué)習(xí):4年

開(kāi)會(huì):3年

打電話:2年

找東西:1年

其它:3年

看了上面的這一組數(shù)據(jù),我們有何感受所以,要想有效執(zhí)行,就要學(xué)會(huì)“時(shí)問(wèn)管理”。

時(shí)間管理的出發(fā)點(diǎn),在于學(xué)會(huì)處理事情優(yōu)先次序,應(yīng)先考慮事情的“輕重”,再考慮事情的“緩急”——也就是我們通常采用的“第二象限組織法”。

第一象限是重要又急迫的事。諸如應(yīng)付難纏的客戶、準(zhǔn)時(shí)完成工作、住院做手術(shù)等等。

第二象限是重要但不緊急的事。比如包括長(zhǎng)期的規(guī)劃、問(wèn)題的發(fā)掘與預(yù)防、參加培訓(xùn)、向上級(jí)提出問(wèn)題處理的建議等等。

第三象限屬于不緊急也不重要的事。既然不重要也不緊急,那就不值得花時(shí)間在這個(gè)象限。

第四象限是緊急但不重要的事。表面看似第一象限,因?yàn)槠惹械暮袈晻?huì)讓我們產(chǎn)生“這件事很重要”的錯(cuò)覺(jué)——實(shí)際上就算重要也是對(duì)別人而言。電話、會(huì)議、突來(lái)訪客都屬于這一類。我們花很多時(shí)間在這個(gè)里面打轉(zhuǎn),自以為是在第一象限,其實(shí)不過(guò)是在滿足別人的期望與標(biāo)準(zhǔn)。

現(xiàn)在我們不妨回顧一下上周的生活與工作,你在哪個(gè)象限花的時(shí)間最多請(qǐng)注意,在劃分第一和每三象限時(shí)要特別小心,急迫的事很容易被誤認(rèn)為重要的事。其實(shí)二者的區(qū)別就在于這件事是否有助于完成某種重要的目標(biāo),如果答案是否定的,便應(yīng)歸人第三象限。

要學(xué)會(huì)把時(shí)間花在第二象限,做重要而不緊迫的事。那樣才會(huì)減少熏要的事進(jìn)入第一象限,變得緊急。

美國(guó)史卡魯大鋼鐵公司的總裁查魯斯,原來(lái)也是一個(gè)不會(huì)舍棄、只知道追求面面俱到的人,許多事情常常半途而廢。他感到非常煩惱,便向效率研究專家艾伊貝〃李請(qǐng)教解決此問(wèn)題的辦法。李給他的建議是這樣的:

1.不要想把所有事情都做完;

2.手邊的事情并不一定是最重要的事情;

3.每天晚上寫出你明天必須做的事情,按照事情的重要性排列;

4.第二天先做最重要的事情,不必去顧及其他事情。第一件事做完后,再做第二件,依此類推。

5.到了晚上,如果你列出的事情沒(méi)有做完也沒(méi)關(guān)系,因?yàn)槟阋呀?jīng)把最重要的事情都做完了,剩下的事情明天再做。

最后,艾伊貝〃李說(shuō):“每天重復(fù)這么做,如果感覺(jué)效果超出你的想象,就可以指導(dǎo)手下照著做。在做到你認(rèn)為滿意時(shí),只要付給我一張你認(rèn)為相等價(jià)值的支票即可?！辈轸斔乖嚵艘欢螘r(shí)間后,效果非常驚人。于是,他要求下屬也跟著做。結(jié)果,艾伊貝〃李得到了一張價(jià)值萬(wàn)美元的支票。

猴子管理第六法則:猴子也需要快樂(lè)

●一句贊美的話,影響力可長(zhǎng)遠(yuǎn)到一輩子。

責(zé)任是由人承擔(dān)的,就像馬克思所說(shuō)的那樣,資本家是人格化的資本。反過(guò)來(lái),我們可以這樣想,資本家如果不是像資本一樣,癡迷于追逐利潤(rùn)的話,企業(yè)將會(huì)怎樣結(jié)果將是所有企業(yè)都不再是企業(yè),而是社會(huì)慈善機(jī)構(gòu)了。同樣,承擔(dān)責(zé)任是所有執(zhí)行的起點(diǎn)與歸宿,一個(gè)有執(zhí)行能力的人,就是一個(gè)對(duì)自己有責(zé)任感的人,所以,執(zhí)行人才,就是人格化的責(zé)任!

既然是人格化的責(zé)任,我們每個(gè)承擔(dān)責(zé)任的人,事實(shí)上就在承擔(dān)著很大風(fēng)險(xiǎn)與代價(jià)。但我們很多領(lǐng)導(dǎo)人都很嚴(yán)厲,發(fā)獎(jiǎng)金好像不吝嗇,但對(duì)下屬笑一笑,表?yè)P(yáng)下屬卻很吝嗇。問(wèn)題是,如果不去讓我們的下屬感覺(jué)快樂(lè)的話,你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的激勵(lì)成本會(huì)越來(lái)越高。我特別希望我們做主管的,把一句話記在自己的工作筆記的首頁(yè):

一句贊美的話,影響力可長(zhǎng)遠(yuǎn)到一輩子!

下面是一些讓猴子快樂(lè)的好方法:

零成本方法

說(shuō)謝謝

在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工

寫感謝信

給全家寫感謝信

在公告板上張貼肯定的評(píng)論信

通過(guò)電話或電子郵件發(fā)送口頭表?yè)P(yáng)

贊揚(yáng)員工的努力

說(shuō)鼓勵(lì)的話

發(fā)獎(jiǎng)?wù)碌统杀痉椒閱T工支付午餐給予10元的現(xiàn)金舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工t恤衫或帽子給予獎(jiǎng)品頒發(fā)證書(shū)

執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì):讓猴子覺(jué)得自己很重要

上司與下屬對(duì)不同激勵(lì)因素的看法

下屬的排名員工希望從工作中可取得上司的排名

10有挑戰(zhàn)性的工作完成任務(wù)的成就感歸宿感工作安全良好報(bào)酬晉升及成長(zhǎng)良好的工作環(huán)境良好的同事關(guān)系合理的紀(jì)律要求公司對(duì)個(gè)人的照顧58102134679

中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)執(zhí)行榜樣:格蘭仕的書(shū)信文化

●做不好人,做不好事,不是聰明不夠,而是笨得不夠徹底。

大約從1997年開(kāi)始,格蘭仕公司董事長(zhǎng)梁慶德在每年的年末歲尾都寫一封《致格蘭仕全體員工及家屬的一封信》,這已經(jīng)成為他的“規(guī)定動(dòng)作”:

1997年:《艱難困苦我們一起背》;

1998年:《給全體員工拜個(gè)年》;

1999年:《接受我最真誠(chéng)的祝?！?

2000年:《努力了,心血就不會(huì)白費(fèi)》;.

2001年:《那些歡笑與淚水同行的日子》;

2002年:《讓我們的心貼得更緊一些》;

2003年:《找到屬于自己的一片藍(lán)天》;

2004年5月9日是母親節(jié),公司總裁辦開(kāi)展了一次‘‘母親節(jié)給母親寫封信”的征文活動(dòng),他知道后,也給企業(yè)報(bào)寫來(lái)了《致格蘭仕人母親們的一封信》,將心比心,讓許多格蘭仕人的母親感動(dòng)。

ceo梁昭賢可以說(shuō)是一個(gè)寫信的“偏執(zhí)狂”:營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)取得了業(yè)績(jī),他要寫信鼓勵(lì);經(jīng)銷商市場(chǎng)有起色,他會(huì)發(fā)去賀信;重要員工離開(kāi)公司,不能面談的,他要寫信聯(lián)系;海外市場(chǎng)有了突破,他要寫信嘉獎(jiǎng);業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)召開(kāi)重要會(huì)議,不能親自參加,他要寫信表示關(guān)注;在部下送批的報(bào)告中,他會(huì)附上自己的便條,不時(shí)加以鼓勵(lì)。他有一句名言:“做不好人,做不好事,不是聰明不夠,而是笨得不夠徹底”。梁昭賢認(rèn)為,寫親筆信就好像在與對(duì)方談話,能感覺(jué)到對(duì)方的音容笑貌,能縮短時(shí)空的距離,拉近與對(duì)方的感情。

因此,在條件允許下,他總是堅(jiān)持寫信,長(zhǎng)則千字,短則幾十個(gè)字。這種做法雖然簡(jiǎn)單,但卻非常有價(jià)值:

1.表示寫信人很重視你,出于真情才會(huì)寫信給你;

2.表示對(duì)你的肯定和鼓勵(lì);

3.收信人會(huì)珍惜這份感情,更加努力回報(bào)對(duì)方;

4.書(shū)信便于保留,等于給感情加了一個(gè)“保溫瓶”,特別是收信人會(huì)經(jīng)常重讀回味,熱情會(huì)更持久。

猴子法則之七:檢查和監(jiān)督能使猴子進(jìn)化

●你的檢查和監(jiān)督就是讓猴子進(jìn)化,就是把風(fēng)險(xiǎn)控制在發(fā)生之前,使得猴子知道如何做事。

●如果你想要權(quán)力,那么你就凡事壓著下屬;如果你想要的是業(yè)績(jī),就讓他們超過(guò)你。

沃爾瑪在世界五百?gòu)?qiáng)名單中已經(jīng)連續(xù)多年名列第一了,沃爾瑪之所以能取得如此大的成就,其中秘訣之一就是公司的領(lǐng)導(dǎo)們一直強(qiáng)調(diào)對(duì)員工工作的檢查。

沃爾瑪?shù)膯T工把沃爾頓管理風(fēng)格稱為“讓你精疲力竭的管理”和“仔細(xì)檢查式的管理”。因?yàn)槲譅柆數(shù)念I(lǐng)導(dǎo)們常常令人防不勝防地“竄”到一線上,對(duì)員工進(jìn)行突擊檢查,時(shí)不時(shí)對(duì)員工進(jìn)行當(dāng)面的質(zhì)詢:“你這個(gè)事情做得怎么樣了”

沃爾瑪很尊重、很信任每個(gè)員工。但是,檢查和信任不是一回事,檢查是制度系統(tǒng),人性中都有弱點(diǎn),每個(gè)人都有可能犯錯(cuò)誤,制度能幫助員工改正,發(fā)揮出員工的最大潛力。

檢查和監(jiān)督的原因是你和下屬之間做事的風(fēng)險(xiǎn)是不對(duì)等的。假設(shè)你的下屬犯了錯(cuò),你罰了他一萬(wàn)塊錢,但他給你帶來(lái)的損失一定超過(guò)十萬(wàn)塊。

你的風(fēng)險(xiǎn)比他大,當(dāng)然事前的風(fēng)險(xiǎn)控制就由你來(lái)做,而不是他做。檢查和監(jiān)督就是讓猴子進(jìn)化,就是把風(fēng)險(xiǎn)控制在發(fā)生之前,使得猴子矩道如何做事。

檢查的出發(fā)點(diǎn)是什么如果你想要權(quán)力,那么就凡事壓著下屬;如果你想要的是業(yè)績(jī),就讓他們超過(guò)你。只有這樣,他們才感覺(jué)自己很重要。

在一個(gè)執(zhí)行的體系里面,要么讓每一個(gè)員工都超過(guò)你,來(lái)做更大的事,要么就淘汰掉那些落后的猴子。執(zhí)行型管理者最重要的原則:猴子要么被喂養(yǎng),要么被殺死,因?yàn)槊總€(gè)人的能力都是有限的。

如果我們沒(méi)有足夠的能力喂養(yǎng)這么多猴子,我們就要?dú)⑺牢共贿^(guò)來(lái)的猴子,不管它有多么重要。

如果我們想讓猴子變得足夠強(qiáng)壯,我們就要有選擇地重點(diǎn)喂養(yǎng),這樣才會(huì)有強(qiáng)壯的猴子。

執(zhí)行修煉:門是什么顏色的

我們說(shuō)的就是我們做的,我們做的就是我們說(shuō)的!

●執(zhí)行型人才首先要勇于承擔(dān)自己的責(zé)任,少說(shuō)“我們”的職責(zé),多說(shuō)“我的職責(zé)。

【故事背景】

深圳有位員工叫emma,是一個(gè)女孩子,她在電話里和客戶交談都很自然,產(chǎn)品知識(shí)也很扎實(shí),但是始終不能自己?jiǎn)为?dú)地面對(duì)客戶?？蛻舻拈T和心里的“門”都是她要打開(kāi)的。每天同事們?cè)谟懻摳髯栽诳蛻籼幍某山还适聲r(shí),她也是很向往的。但是始終都是邁不開(kāi)步子。算算emma加入錫恩已經(jīng)有兩個(gè)月了,但是連一次客戶拜見(jiàn)的經(jīng)歷也沒(méi)有。下面是她的組長(zhǎng)寫的一個(gè)真實(shí)故事。

【告訴我廠門的顏色】

上個(gè)星期四在小組的會(huì)議上,我實(shí)在想不通,問(wèn)了她:

“你怕什么怕被拒絕嗎”

“其實(shí)也沒(méi)什么好怕的,我以前……”

“那你為什么都不去呢”

“我覺(jué)得沒(méi)有必要去。因?yàn)檫@個(gè)客戶我在電話和他說(shuō)了很久了,去拜見(jiàn)沒(méi)有意義;那個(gè)客戶說(shuō)有課程時(shí)再說(shuō)吧;我們的中層執(zhí)行力資料還沒(méi)有出來(lái),出來(lái)了再給他們帶過(guò)去吧……”(給自己不去找理由!)

我說(shuō):“我現(xiàn)在給你一個(gè)任務(wù),你拿一支筆來(lái)記著,你明天早上去這家公司(她在會(huì)場(chǎng)上服務(wù)過(guò)的客戶),看看他們的工廠大門的顏色就可以回來(lái)了。這是給你的任務(wù),你只要做到這一點(diǎn)就算完成了任務(wù),你做其他都可以說(shuō)是超越了我的期望價(jià)值了,有沒(méi)有問(wèn)題”

“這么簡(jiǎn)單有意義嗎”

“有沒(méi)有意義你別理。你完成任務(wù)就好,你明天早上直接去,在下午5點(diǎn)前告訴我廠門的顏色。”

第二天下了大雨,我深怕她不去,給她打了電話,她出去了,為了一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)去了,下午,當(dāng)她眉飛色舞的和我們說(shuō)著她在xr廠的見(jiàn)聞時(shí),我覺(jué)得她真的超出了我的期望價(jià)值了。

順便說(shuō)說(shuō),她見(jiàn)我說(shuō)的第一句話:這家公司的廠門是紅色的!

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