計劃是指為了實現(xiàn)特定目標而制定的一系列有條理的行動步驟。計劃為我們提供了一個清晰的方向，幫助我們更好地組織和管理時間、資源和任務(wù)。下面是我給大家整理的計劃范文，歡迎大家閱讀分享借鑒，希望對大家能夠有所幫助。

招標工作計劃書篇一

簡歷編號：

性別：

姓名：

李海龍

國籍：

目前住地：

江蘇省

民族：

戶籍地：

廣西省

身高體重：

165 cm 70kg

婚姻狀況：

年齡：

24歲

求職意向及工作經(jīng)歷

人才類型：

普通求職

應(yīng)聘職位：

結(jié)構(gòu)/土建工程師，結(jié)構(gòu)/土建工程師，結(jié)構(gòu)/土建工程師

工作年限：

職稱：

求職類型：

可到職日期：

一個月

月薪要求：

30000

希望工作地區(qū)：

工作經(jīng)歷：

—至今常州世界土木裝飾有限公司做助理工程師

教育背景

畢業(yè)院校：

南京工程大學(xué)

最高學(xué)歷：

畢業(yè)日期：

所學(xué)專業(yè)：

土木建筑工程

第二專業(yè)：

培訓(xùn)經(jīng)歷：

招標工作計劃書篇二

在上一年的努力過后，我們各個部門都為公司帶來了不小的貢獻。于此同時，在上一年的工作后，公司的各個材料卻有一部分的殘余。這是我們在工作中的略微失誤，但同時也是我們要面對的工作。

在這一年的工作前我們要先對過去所留下的庫存進行詳細的整理歸納，并做好登記后接入到這一年的工作當中。在統(tǒng)計庫存的時候，也不要處理可實用和不可使用的材料，對于過期或即將過期的東西更是要及時的處理。并且按照規(guī)定的排列整理好。

二、牢記公司會議，與各部門做好交流

在最初的會議中，領(lǐng)導(dǎo)詳細的講述了這一年公司的發(fā)展方向。對于未公司各部門運轉(zhuǎn)提供和材料的采購部來說，我們的工作好壞，直接影響著公司各部門的運轉(zhuǎn)。所以我們要貫徹公司的前進路線，準確，及時的走在公司的前面，為公司的發(fā)展備好材料。

我們的進步就是基礎(chǔ)的進步，為了能更好的為公司采集到物美價廉的材料或產(chǎn)品，我們要和各部門保持緊密的聯(lián)系，對部門所需的材料，采購人員要深入的學(xué)習和了解，在采購工作中不可以出現(xiàn)差錯或者是紕漏。

三、提升員工的個人能力

作為部門，我們不是靠個人運作起來的，為了能更好的提升工作。要針對所有采購人員進行定期的培訓(xùn)和學(xué)習，提升個人的采購能力，也要激發(fā)員工的積極性，提升工作熱情。

在教學(xué)中還要注意對市場情況的分析，要確保對市場的了解，在培訓(xùn)中也可以互相分享自己對市場分析的心得，一搞整體能力。

四、結(jié)束語

作為采購，不僅僅要踏踏實實的工作，我們的頭腦一樣要保持時刻的情形，并且要更快，更加的準確，這樣才能在采購中發(fā)揮自己的作用，才能走在公司之前發(fā)揮自己的能力!在今后的工作中，我們采購部上下一心，一定能更好的為公司購買下物美價廉的材料，為公司貢獻出我們的力量!

招標工作計劃書篇三

20xx年鎮(zhèn)招投標投工作，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，建設(shè)社會主義和諧社會為目標，服從服務(wù)于鎮(zhèn)黨委鎮(zhèn)政府的中心工作，堅持社會效益和經(jīng)濟效益雙豐收，為打造人民滿意的“陽光”政府作出應(yīng)有的貢獻。

緊緊抓住建農(nóng)村四級公路建設(shè)、河道澇淤這個重點，協(xié)調(diào)組織好招投標，增強項目建設(shè)質(zhì)量，努力實現(xiàn)建設(shè)資金使用效益最大化。著重抓好幾項環(huán)節(jié)。一是做好前期準備工作。協(xié)調(diào)農(nóng)業(yè)水利部門，組織專門隊伍搞好河道、公路的現(xiàn)場勘測，做預(yù)算書，設(shè)計好圖紙，寫好具體的技術(shù)要求，為招投標工作打下良好的基礎(chǔ)。二是擬寫招標文件。依據(jù)項目技術(shù)資料，擬寫招標文件，保證內(nèi)容的全面性，可操作性，規(guī)范性，充分體現(xiàn)招標人的意志，為報名者提供投標依據(jù)，成為招投標雙方共同遵循的標準。三是加大信息覆蓋面。拓寬招標公告渠道，以公示欄、電話、電臺等裁體，提高信息覆蓋面，增加競爭力。四是搞好投標資格預(yù)審。加強投標報名者資格條件進行審查。對滿足招標公告和招標文件規(guī)定的實質(zhì)性要求的，確定為投標預(yù)審資格合格人員。五是確定評標小組。依據(jù)《東臺市限額以下建設(shè)工程競爭性發(fā)包實施意見》的要求，確定評標小組，公平、公平、公開的確定中標人員。

依據(jù)東臺鎮(zhèn)研究制定下發(fā)的東鎮(zhèn)發(fā)（20xx）109《關(guān)于進一步強化限額以下項目招標投標工作管理的意見》和《招投標管理工作細則》中要求，就管理運行機制、審批手續(xù)、投標人管理、責任追究等方面進行規(guī)范，做到招標工作各個環(huán)節(jié)有章可循，有據(jù)可依。進一步堅持招投標項目申報審批制度，投標資格預(yù)審制度，公平競爭，合理最低價標制度，合同簽訂制度，合同簽訂制度，項目監(jiān)理制度，項目驗收制度，資金拔付等制度，進一步規(guī)范招投標工作的運行。

始終將工程項目合同、施工、竣工驗收作為保證工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，加大項目建設(shè)管理，實施全程監(jiān)督。一是嚴格合同簽訂的嚴肅性。以招標文件和招標公告為依據(jù)，中標單位簽訂規(guī)范統(tǒng)一的合同文本，資產(chǎn)租賃、出售項目合同統(tǒng)一由法律中介機構(gòu)進行法律公正。保證合同的嚴肅性，防止出現(xiàn)陰陽合同；二是控制工程質(zhì)量。對施工單位依照施工合同、圖紙、施工方案規(guī)定的原材料、設(shè)備配制、工藝流程執(zhí)行情況，除聘請專業(yè)技術(shù)人員進行質(zhì)量監(jiān)督外，還將請有事業(yè)心或有特長的當?shù)厝罕姶磉M行全程跟蹤監(jiān)督。三是履行施工變更手續(xù)。對涉及工程量、工程標準，合同價款的調(diào)整變更，必須甲方同意，由招投辦公室履行項目變更申報申批手續(xù)。未經(jīng)審批，善自變更按合同進行罰款。四監(jiān)督施工。鎮(zhèn)招標辦、紀檢部門人員定期檢查工程項目經(jīng)理到位情況，檢查工程質(zhì)量、進度和工期，及時發(fā)現(xiàn)糾正工程轉(zhuǎn)包、非法分包、掛靠、擅自變更工程等問題。采購供應(yīng)中，對照合同約定核對設(shè)備配置，供貨時間、設(shè)備運行質(zhì)量、售后服務(wù)情況，查糾偷改配制，設(shè)備質(zhì)量差，售后服務(wù)不及時的問題。五是質(zhì)量驗收。已竣工工程由乙方提出申請，招標辦牽頭，甲方和各相關(guān)部門代表和質(zhì)量監(jiān)督人員聯(lián)合進行驗收，并在驗收報告單上簽字確認工程數(shù)量變更和質(zhì)量情況，確定最終結(jié)算金額。

以國家《招標投標法》為依據(jù)，堅持對限額以下工程建設(shè)、裝飾裝修實行合理低價中標法（投標價格低于成本的除外）；對集體資產(chǎn)的發(fā)包、租賃、拍賣、在滿足招標單位所提限制條件的基礎(chǔ)上，一律實行投標價格最高的中標。物資采購堅持優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，在產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)同等的前提下，一律實行投標價格最低的中標。

對重大建設(shè)工程，農(nóng)田水利建設(shè)中，為防止串標情況和惡意競爭的發(fā)生，經(jīng)過長期實踐探索，總結(jié)制定了三種招投標法，競標時現(xiàn)場確定一套競標方法。一是按照各競標單位現(xiàn)場商務(wù)標書的報價，實際經(jīng)評審的合理最低價中標。二是在低于招標單位預(yù)算價的85%范圍內(nèi)確定有效報價的平均值再下浮3%為評標標底價，以最接近評標標底價者中標。三是現(xiàn)場競價，通過競價，在不低于施工單位個別成本限度內(nèi)，實行合理最低價中標。通過以上方法，確保招投標工作健康有效地運行。

一是加強組織領(lǐng)導(dǎo)。鎮(zhèn)成立招投標領(lǐng)導(dǎo)小組，由鎮(zhèn)長擔任組長，三套班子相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)為成員，招投領(lǐng)導(dǎo)小組每季度召開一次例會。每半年向鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)班子和市主管部門書面報告一次。同時明確各村場、單位黨政一把手的責任，將其作為依法行政，加強黨風廉政建設(shè)的一項重要內(nèi)容。

二是加強誠信檔案資料建設(shè)。建立健全經(jīng)常承接項目建設(shè)的施工企業(yè)、設(shè)備、建材供應(yīng)商誠信檔案資料，根據(jù)投標人的投標行為和中標實施情況，進行動態(tài)分類，信譽度管理，對誠信度差的中標人及時限制市場準入。

三是加強招投標的透明度。每月編制項目招標月報表在公示欄公示，報市招標辦、鎮(zhèn)三套班子成員一份。每二月確定項目中標情況報市紀委，特殊情況由招標單位負責在大眾媒體公示。邀標的中標結(jié)果公示5日。

招標工作計劃書篇四

通過社會關(guān)系渠道收集項目信息，并建立項目信息凳記臺帳，確定專人專項跟蹤。通過各種關(guān)系開拓新的市場，重點放在高、大、新、重、特方面。根據(jù)國家目前政策導(dǎo)向，跟蹤國家重點支持的行業(yè)。積極開拓弱電、空調(diào)、消防方面的專業(yè)分包業(yè)務(wù)。

信息評審：在接到投標信息后兩天內(nèi)對建設(shè)單位進行信息評審工作，確定工程是否參與投標。

參加市場部組織的招標文件評審工作：根據(jù)市場部掌握的工程情況信息評審?fù)戤?，一天?nèi)制定相應(yīng)投標報價方案。

根據(jù)投標方案組織投標預(yù)算的編制。

在接到圖紙后，根據(jù)招標文件評審要求由投標部編制具體投標報價方案，投標組織相關(guān)人員當天開始編標。

及時向市場部提交關(guān)于招標圖紙及招標文件商務(wù)部分的疑問，配合市場部做好招標答疑工作。

投標報價分不同專業(yè)安排專人編制，投標預(yù)算按投標日期提前二天完成。預(yù)算完成后首先由各專業(yè)進行自查，再由部門經(jīng)理進行審核。

預(yù)算編制完成后，根據(jù)施工組織設(shè)計、市場物資設(shè)備價格、周轉(zhuǎn)料具價格、勞務(wù)價格等測算出工程計劃成本。

依據(jù)投標預(yù)算、成本核算、投標報價方案。根據(jù)招標文件評分要求及對手報價模擬測算最優(yōu)報價并報公司領(lǐng)導(dǎo)定價。

及時準確的向技術(shù)部提供編制施工組織設(shè)計需要的各種數(shù)據(jù)。

投標文件密封前與技術(shù)部、市場部組成審核組，封標前認真檢查投標資料是否符合招標文件要求。

投標完成后，根據(jù)報標情況由投標部組織有關(guān)人員進行投標總結(jié)，并與相關(guān)部門進行通報，讓每個人了解投標過程的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

及時完成合作單位和分支機構(gòu)的投標預(yù)算的審核。

分支機構(gòu)跟蹤的工程項目，對建設(shè)單位條件、工程情況、進展等情況及時寫出資料報送集團公司市場部、經(jīng)營部，集團公司根據(jù)實際情況給予指導(dǎo)，避免造成談判與審核的脫節(jié)。

分支機構(gòu)的投標資料及預(yù)算采取區(qū)域?qū)Ｈ素撠熤?，先由區(qū)域負責人組織分專業(yè)審核，審核通過后由部門負責人再審。

工程中標后根據(jù)公司的管理文件，指導(dǎo)分支機構(gòu)做好成本分析及成本管理工作，在施工中嚴格落實成本控制工作。

工程中標后3天內(nèi)由合約部依據(jù)招標文件及招標補充文件起草合同文本，合同文本報部門經(jīng)理審核。

部門經(jīng)理審核后，由合約部組織市場部、工程部、質(zhì)保部、技術(shù)部、人力資源部、財務(wù)部進行合同評審，評審內(nèi)容依據(jù)《合同評審程序》。

合同評審主要評審合同內(nèi)容，造價、工期、質(zhì)量標準、付款、工程洽商約定、結(jié)算方式和時間等。對不合理或有潛在風險條款必須提出審核意見并形成會議記錄，發(fā)放到相關(guān)部門進行跟蹤管理。

合同簽定時應(yīng)明確結(jié)算完成時間，結(jié)算完成后發(fā)包人不能按時撥付工程款的應(yīng)在結(jié)算完成一周內(nèi)簽定工程還款協(xié)議。

施工合同簽訂前必須經(jīng)公司法律顧問審核。

簽定施工合同時，代理人必須填寫，銀行帳號根據(jù)工程性質(zhì)不同按財務(wù)要求填寫。合作單位及分公司簽訂工程合同時應(yīng)明確建設(shè)單位須將工程款匯入公司指定帳戶。

依據(jù)經(jīng)評審的合同內(nèi)容，由經(jīng)營部經(jīng)理與業(yè)主進行施工合同的談判與溝通。

中標十五天內(nèi)與業(yè)主簽訂施工合同。施工合同簽訂后進行受控標識并進行臺帳登記。

組織本部門全體人員進行學(xué)習并掌握合同內(nèi)容，指導(dǎo)于工作。

施工合同簽訂三天內(nèi)，由合約部將施工合同進行標識后發(fā)放總工、市場部、工程部、質(zhì)保部、技術(shù)部、財務(wù)部。施工合同正本辦公室備案，經(jīng)營部和財務(wù)部保存合同原件副本一份。其他部門發(fā)放施工合同復(fù)印件。

分支機構(gòu)合同由合約部按合同審核流程組織投標資料，資料齊全后由合約部組織各部門進行審核，并組織各部門負責人開會討論，如有問題，應(yīng)及時以書面形式反潰給當事人。如無問題應(yīng)當天進行審核完畢。合同會議審核通過的應(yīng)做出合同審核會議紀要并發(fā)放有關(guān)部門，作為跟蹤合同履約的依據(jù)。對于合同約定工程墊資施工、工期不合理或其他嚴重超出常規(guī)要求的，合同部應(yīng)提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子會審核。合約部對直屬項目部、合作體、分支機構(gòu)采購、租賃合同進行審核。對合同中不合理條款提出審核意見并及時反饋。采購、租賃合同必須采用公司制定的樣本合同。

合同審核通過后建立合同臺賬登記。

與直屬項目部簽訂目標責任書

為深化目標責任，承包價格應(yīng)進行詳細分解，分解到各專業(yè)、各工種及每項單價。

施工合同簽訂二天內(nèi)，由合約部起草目標責任書。

目標責任書應(yīng)經(jīng)各部門評審。

評審?fù)ㄟ^后與承包人簽訂目標責任書。

目標責任書簽訂后進行發(fā)放并交底。

分支機構(gòu)投標工程，委托公司進行工程投標報價的，由市場部與合作體簽訂編標委托協(xié)議。經(jīng)營部接到委托協(xié)議后根據(jù)委托協(xié)議內(nèi)容進行報價編制工作。

目標責任書采用公司的樣本。

發(fā)放施工合同或目標責任書三天內(nèi)，由合約部對執(zhí)有合同的部門人員進行合同交底。合同交底包括招標文件有關(guān)內(nèi)容、合同主要條款。并填寫《施工合同交底書》。

針對招標文件、招標答疑資料、詢標紀要、投標書和合同文本對有關(guān)部門進行交底，明確工程中的風險、重點或關(guān)鍵性問題。要求項目部及有關(guān)部門收集、分析合同履約過程中的各項信息并及時進行調(diào)整，對合同的履約過程進行預(yù)測，及早提出與避免影響合同履約過程中的各種問題，減少并避免合同風險。

對工程造價較高的項盡量不予變更，報價虧損項在施工過程中應(yīng)通過各種手段辦理洽商，對于招標中不明確項如何進行辦理洽商及其他存在作出明確要求，以保證施工合同的的順利實施。

書報公司經(jīng)營部。經(jīng)營部定期對于分支機構(gòu)的合同交底情況進行檢查。

工程中標后，招投標部根據(jù)招標文件和施工合同在2日內(nèi)確定招標文件內(nèi)容及要求，招投標部在3日內(nèi)起草內(nèi)部工程招標文件。招標文件起草完畢并經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核無誤后，由招投標部通知符合投標條件的項目經(jīng)理和合格投標人領(lǐng)取招標文件，盡量擴大招標信息發(fā)布范圍，有能力承接工程的內(nèi)部或外部同等看待。經(jīng)營部根據(jù)中標價應(yīng)在2日內(nèi)編制目標責任價格。中標結(jié)果提交公司會議審核確定。目標責任書簽訂三日內(nèi)，由合約部將目標責任書正本辦公室備案，經(jīng)營部和財務(wù)部保存合同原件副本一份。其他部門發(fā)放施工合同復(fù)印件，并登記臺帳。

工程結(jié)算和施工過程中，力保公司經(jīng)營成本降低3%，利潤提高4%的目標。

設(shè)計變更及現(xiàn)場洽商

施工過程中發(fā)生的設(shè)計變更、工程洽商，在簽訂前，項目部應(yīng)依據(jù)施工圖紙、承包合同、投標預(yù)算及現(xiàn)場實際情況進行核算后進行簽訂，核算過程中，從中挖掘出項目的經(jīng)濟利益，本著利益最大化原則，進行技術(shù)或經(jīng)濟的洽商以及技術(shù)交底形式的辦理，及時讓甲方及監(jiān)理簽字確認。

設(shè)計變更、工程洽商應(yīng)在施工前辦理，避免事后補辦受阻礙;涉及到重大的經(jīng)濟洽商應(yīng)及時與業(yè)主溝通。設(shè)計變更、工程洽商在算量時要顧及到多專業(yè)、多工序，做到細算、詳算，把所有施工過程中涉及到的全部項目列清、列全，做到不丟項、不缺項，積極準確的報送甲方簽認。

招標工作計劃書篇五

進入21世紀，《_招投標法》的施行、工程量清單計價模式的推行，在對建設(shè)項目成本控制提出更大挑戰(zhàn)的同時，更加凸顯了招標階段加強成本控制的重要性和必要性。本文的研究目的就是從建設(shè)項目招標階段成本控制主體構(gòu)成要素的角度，分析其主要職能、存在的問題，以期為建設(shè)單位招標階段解決控制主體問題的制度保障提出有價值的建議。

二、招標階段成本控制主體構(gòu)成要素

招標階段成本控制主體即解決誰來控制的問題，通常由決策層、組織層和實施層三個層次組成。招標階段成本控制的決策層是對招投標結(jié)果享有決策權(quán)的企業(yè)高層管理者，建設(shè)單位通常稱之為招標管理委員會，組織層應(yīng)包括招標采購部、設(shè)計管理部和工程管理部，實施層主要指建設(shè)單位招標采購部門的造價（或采購）工程師。

三、招標階段成本控制主體職能分析

1、招標管理委員會（決策層）。建設(shè)單位通常會成立開發(fā)項目招標工作的決策機構(gòu)——招標管理委員會（或稱為招標領(lǐng)導(dǎo)小組等），對定標起集體決策作用，成員一般包括公司總經(jīng)理、工程分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)、成本管理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、設(shè)計管理部經(jīng)理等。此外，作為企業(yè)高層管理者的總經(jīng)理、工程分管領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)還需執(zhí)行對招投標過程相關(guān)事項的審批權(quán)，如審批招標工作計劃、招標文件、入圍投標單位名單、合同文件等，以此指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查招標工作的執(zhí)行。

2、招標工作職能部門（組織層）。根據(jù)工程項目基本建設(shè)程序和建設(shè)單位職能部門的一般設(shè)定，與招標工作密切相關(guān)的職能部門包括招標采購部（或稱為成本部、合約部）、設(shè)計管理部和工程管理部，各部門的一般招標工作職能，如表1所示。（表1）

設(shè)計、招標、施工三個階段的工作是環(huán)環(huán)相扣的，三大職能部門必須使各自的工作成果能有效地服務(wù)于下游部門，同時為上游部門的工作提供支持，通過合力協(xié)作確保質(zhì)量、工期、成本三大目標的順利實現(xiàn)。招標采購部是具體負責組織招投標和成本控制的部門，在招標階段的成本控制中起主導(dǎo)作用。設(shè)計管理部是招標采購部的上游部門，需確保按計劃如期出圖，并保證出圖質(zhì)量，設(shè)計不完善或設(shè)計深度不夠必然導(dǎo)致后期產(chǎn)生大量的設(shè)計變更，使招標階段的成本控制陷于被動；此外，設(shè)計管理部還需對招標采購部編制的招標文件進行詳細核實或提供技術(shù)支持，確保招標文件中有關(guān)做法和材料的描述符合設(shè)計要求。工程管理部是招標采購部的下游部門，需向招標采購部提供施工現(xiàn)場的第一手資料，如現(xiàn)場條件、招標范圍界面、工期要求等，這些情況必須如實地反映在招標文件中，為各單位投標提供現(xiàn)實依據(jù)；此外，工程管理部還應(yīng)積極參與投標單位的選擇、評標定標等招投標工作，充分了解中標人的施工方案、施工組織人員配備、施工機械裝備等技術(shù)實力，實現(xiàn)施工過程中對合作單位有的放矢的管理，控制過程中變動成本的發(fā)生。

3、造價（采購）工程師（實施層）。招標采購部經(jīng)理根據(jù)部門人員配備及項目招標需求，將部門招標工作職能在各崗位造價（采購）工程師之間進行合理分配，各崗位各司其職、協(xié)調(diào)配合，確保招標工作的順利進行和成本控制目標的實現(xiàn)。

四、控制主體存在的問題

1、組織層協(xié)調(diào)配合不足。設(shè)計管理部與招標采購部協(xié)調(diào)不足體現(xiàn)在：第一，出圖不及時導(dǎo)致招標工作難于及時開展，迫于開工時間壓力，招標時間被壓縮而導(dǎo)致清單編制質(zhì)量較差、各投標人編標時間不足進而報價不盡合理、未對投標人實力及報價做深入了解和分析即倉促定標等，使招標效果不盡理想、交易風險較大；第二，施工圖設(shè)計不完善或深度不夠，導(dǎo)致過程中變更較多，無法通過事前采取固定總價合同的形式規(guī)避風險，喪失事前控制主動性。

招標采購部與工程管理部協(xié)調(diào)不足主要體現(xiàn)在招投標與施工管理的脫節(jié)，導(dǎo)致變更費用和事后交易費用控制效果較差。一方面工程管理人員參與招投標工作的力度不夠，對中標企業(yè)的了解不夠深入；另一方面招標采購部未將招標工作成果有效傳遞至施工階段，合同一經(jīng)簽訂即認為招標工作結(jié)束，未將合同風險對現(xiàn)場工程師做詳細交底，導(dǎo)致施工管理缺乏針對性、風險控制缺乏主動性和預(yù)見性。

2、實施層工作計劃性較差。受“輕預(yù)算、重結(jié)算”思想的影響，造價（采購）工程師更多地是在完成招投標的程序性工作，而對各環(huán)節(jié)工作如何優(yōu)化才能更有效地控制成本缺乏思考和計劃。工作缺乏計劃性勢必對招標效率產(chǎn)生負面影響，使招標效果大打折扣或招標進度嚴重滯后。

五、解決控制主體問題的制度保障

1、建立招標策劃制度。策劃即策略方案的思考和計劃編制的過程，策劃的作用和效果在建設(shè)項目中得到了最充分的體現(xiàn)，建設(shè)項目的許多環(huán)節(jié)都借助策劃手段取得了積極成效，將策劃手段引入招投標階段建立招標策劃制度，通過招標方案制定和計劃安排，使招投標工作有計劃地、高效地順利開展，可有效解決控制主體問題，取得最佳的成本控制效果。

招標策劃可根據(jù)項目開發(fā)計劃，以年度或項目開發(fā)周期為單位制定，作為統(tǒng)攬招標工作全局的指導(dǎo)性文件。為提高招標階段的成本控制成效，招標策劃需在具體招標工作開展前解決以下問題：（1）確定擬建設(shè)項目的發(fā)包模式，各項招標工程的范圍和標段劃分，各承包商之間的合約關(guān)系；（2）確定各項招標工程的合同類型、成本控制值、招標人員配備、對投標單位的數(shù)量和資質(zhì)要求；（3）確定各項招標工程的關(guān)鍵時間節(jié)點，包括設(shè)計出圖時間、工程量清單編制完成時間、投標單位資格審查完成時間、發(fā)標和定標時間；（4）若采用邀請招標形式，則需統(tǒng)計各專業(yè)投標單位資源的需求量，當現(xiàn)有單位資源無法滿足招標需求時，及時制定新單位的引進和考察計劃；（5）預(yù)測各項招標工程可能面臨的招標難點和風險，制定應(yīng)對策略，在招標過程中付諸實踐。通過招標策劃明確各相關(guān)部門及崗位的責任、責任目標落實的時間及質(zhì)量要求，并將責任目標的完成情況列入部門及崗位績效考核范疇，貫徹責權(quán)利相結(jié)合的原則。

招標策劃對提高招標階段成本控制成效的作用體現(xiàn)在：第一，有利于招標負責人事前理清思路，明確招標人員需求、投標資源需求、各項招標工程的風險及控制重點等內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上制定各項應(yīng)對方案，增強招標工作的可控性；第二，通過策劃加強各部門之間的溝通協(xié)調(diào)，尤其是與設(shè)計管理部和工程管理部在相互溝通的基礎(chǔ)上擬定各自的時間節(jié)點計劃，可以有效避免招標工作無設(shè)計圖紙支持、為滿足開工需求壓縮招標時間等嚴重影響招標質(zhì)量的情況。

2、建立合同交底制度。隨著“按圖施工”到“按合同施工”的施工管理理念升級，承包商們越來越重視對項目班子進行合同交底的重要性，在對合同進行總體分析和結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上通過合同交底，組織項目管理人員和各工程小組負責人學(xué)習合同條文和合同分析結(jié)果，使大家樹立全局觀念，避免合同執(zhí)行中的違約行為。

同樣地，為實現(xiàn)建設(shè)單位招標工作與施工階段項目管理工作的有效銜接，增強施工階段風險控制的預(yù)見性和針對性，也有必要建立合同交底制度，以合同交底作為招標工作程序的最后一環(huán)，貫徹執(zhí)行到位。招標采購部組織合同交底的對象是工程管理部和設(shè)計管理部。通過詳細的合同交底，使現(xiàn)場工程管理人員全面了解承發(fā)包雙方的權(quán)利義務(wù)、合同中涉及價款調(diào)整的主要條款、主要合同風險等，一方面可以防止現(xiàn)場管理人員行為失誤導(dǎo)致的承包商索賠；另一方面有利于工程管理人員在明了主要風險的基礎(chǔ)上事前制定風險控制措施。對設(shè)計管理部進行合同交底，使設(shè)計負責人了解有關(guān)設(shè)計變更和價款調(diào)整的主要條款，使其把握不同程度的設(shè)計變更對工程價格的影響程度，以便其在做出設(shè)計變更決策時尋找依據(jù)、權(quán)衡利弊。

主要參考文獻：

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