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荷蘭的著名公司篇一

20世紀70年代初期，耐克公司在短短的10年內便一躍成為美國最大的鞋業(yè)公司，到80年代中葉，耐克公司的年營業(yè)額已經超過37億美元，占領美國運動鞋業(yè)市場的一半以上，到1999年耐克公司年銷售額已達到95美元，成為一家傲視群雄的世界級企業(yè)。

獨特的文化價值觀

耐克公司是在1964年由美國俄勒岡大學長跑運動員費爾﹒奈特和他的教練比爾﹒波曼合伙組成的。它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生的一篇論文為基礎創(chuàng)建的，體現(xiàn)了部分田徑名將和體育迷的想法：讓愈來愈多的運動員穿上日本生產的質優(yōu)價廉的跑鞋。費爾和波曼在1964年組建了“藍帶體育用品公司”，每人投資300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的圖樣試制了300雙球鞋，72年公司以“古希臘的勝利女神”nike為名。

波曼告訴奈特，一個田徑隊是由一個個隊員組成的，每個人必須永不停息地拼命提高他或她的成績，競爭運動員的信條是：“沒有端點”。而price waterhouse 的五年會計師生涯告訴奈特“商業(yè)運作的基本原則”。這種特殊的生活背景，讓奈特在公司成立之初就將競賽運動員“沒有端點”與“商業(yè)運作的基本原則”結合起來，把永不停息的個人奮斗精神、不斷創(chuàng)新精神與商業(yè)約束貫穿在企業(yè)運營的始終，進而把“體育、表演、灑脫、自由的運動中精神”作為耐克追求個性的企業(yè)文化核心。

奈特慫恿思想的自由，奈特的企業(yè)就像校園，有森林、慢跑的小徑、湖泊、足球場，標特認為工作就應該像在家一樣自由。耐克一位資深的經理是這樣描述他的公司：這是一個充滿手足情義的公司。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，并自詡為活躍且有些叛離的人物。每六個用的策略討論會，總是以大吵大鬧、針鋒相對著稱。

技術創(chuàng)新與創(chuàng)新的市場

70年代初期，由于慢跑運動逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運動鞋，運動鞋不僅穿戴舒適，而且還是健康與年輕的象征，運動鞋將在大眾市場流行起來。當時，以阿迪達斯為首的“鐵三角”沒有把握這一市場變化的趨勢，耐克卻跑步進入。1974年比爾·波曼制造出一種新式鞋底，比其他鞋底更有彈性，這項看上去簡單的產品革新將奈特的事業(yè)推到了一個新的里程碑。1976年，耐克的銷售額從1975年的830萬美元猛增到1400萬美元。公司為開發(fā)新樣式的跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克擁有近百名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工程設計學等多種相關的學位。這種雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同樣式的產品，其中不少產品是市場上最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同的腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同的技術水平設計的。這些風格各異、價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在迅速成長的行業(yè)里，是個非常吸引人的形象。

1979年，耐克決定將它的市場從田徑場和體育館擴展尋常百姓家（特別是十幾歲的少年），創(chuàng)造一個更新，更大的市場和發(fā)展空間。在兩個完全不同的市場作戰(zhàn)，為了在不失去正規(guī)體育傳統(tǒng)市場情況下，盡力擴大耐克的吸引力，它面臨的難題是在適應流行意識和宣傳體育成就上如何獲得平衡與一致。為此，耐克決定成為青年文化的組成部分和身份象征，以此為基礎開始重新思考其廣告策略，并引進了全新的市場推廣模型。

如一則宣傳耐克充氣鞋墊的廣告，在廣告片中耐克公司不是采用一味宣傳產品技術性能和優(yōu)勢的慣常手法，而是采用一個嶄新的創(chuàng)意：由代表和象征嬉皮士的著名四殼蟲樂隊演奏著名歌曲《革命》，在反叛圖新的節(jié)奏、旋律中，一群穿戴耐克產品的美國人正如癡如醉地進行健身鍛煉……這則廣告準確地迎合了剛剛出現(xiàn)的健身運動的變革之風和時代新潮，給人以耳目一新的感覺。這種強勁的推廣方式，使耐克的市場占有率達到33%并打進了“鐵三角”，到了1981年耐克的市場份額達到50%，遙遙領先于阿迪達斯。這則廣告如此成功，以至使它成為耐克企業(yè)文化的一部分。

90年代的變革

90年代初，當耐克成為銷售客達到40億美元的大型公司后，其反傳統(tǒng)的形象受到威脅，1994年5月的分析表明，耐克的財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球銷售市場也急劇下降，有發(fā)展?jié)摿Φ臍W洲、日本市場經濟不景氣。而問題的核心在于，過去曾經推動耐克發(fā)展的消費者，放棄了旅游鞋，尋找新穎的、少一些商業(yè)味的產品——類似粗皺的皮鞋。佘特知道在已經飽和的美國市場，再次實現(xiàn)曾經創(chuàng)造的增長是不可能的，他考慮的是：如何實現(xiàn)增長的目標，又不喪失公司成功的至關重要的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神。無論如何，企業(yè)文化的改革勢在必行。

1995年2月中旬，奈特召集31位高級經理在海邊別墅開會，宣布6月份將任命42歲的克拉克接任總裁。這一項任命得到公司上下一致的認同，亦充分肯定了克拉克以加強溝通聯(lián)系為手段，博采眾長的才干，新戰(zhàn)略強調“合作經營方式”的重要性，強調文化建設的重要性。奈特告誡他的經理們：我們必須成功，但不能丟掉幽默感和我們的叛逆文化。

克拉克繼續(xù)對公司內部進行改造，把一個大的鞋類部門分為幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，加快產品的開發(fā)進程。為了進一步拓展美國市場，耐克改變了銷售方式，更新了“外觀”技術，推出一系列新款跑鞋、動動鞋，擴大戶外運動品部門，將銷售的焦點對準雅皮士和新一代未知的消費者，并采用新的推廣方式，樹立新的企業(yè)形象。

奈特對企業(yè)的整個運作鏈進行了調整，尤其是存貨控制體系和海外銷售體系。他要求經銷商必須提前6-8個月就預定其總銷量的80%，這樣才給予10%的折扣。這使得奈特對訂貨情況了如指掌，并有足夠的時間來安排，避免過多的存貨，保存證獲得理想的出廠價。海外市場是耐克的策略重心，由于銷售體系松散，經銷商對奈特的高壓政策怨聲載道，耐克鞋正在失去原來的正宗、做工一流的形象。奈特決定買斷世界各地的分銷業(yè)務，以獲得更多的控制權，集中精力開發(fā)德國、日本、墨西哥市場，推出迎合物殊市場的旅游鞋，如：亞洲的羽毛球鞋、那維亞島的手球鞋等，在推廣中將重點放在體育界，用市場拉動力來平息經銷商的不滿。

在耐克鞋輸出的同時，奈特始終沒有忘記耐克文化的輸出。耐克日本分公司的銷售業(yè)務很大，但是它沒有將體育、表演與公司的品牌形象結合起來，奈特決定買下它，并選中曾為肯德基在日本開拓立下汗馬功勞的勇吉秋元來管理，并對他進行了長達4個月的耐克文化及經營方式的培訓。這次培訓使得他扔掉香煙，開始跑步，并將耐克文化帶到日本公司，推出專為亞洲人設計的特殊輕型跑鞋。

獨特的經營模式

首先，耐克將公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，然后全部投及到產品設計和市場營銷這兩大部門當中去，全力培植公司強大的產品設計和市場營銷能力。菲爾·奈特一方面強調產品開發(fā)設計能力的同時，更加注得公司營銷能力的培訓，產品設計和品牌營銷成了耐克的兩件有力的競爭武器。

荷蘭的著名公司篇二

1.“體育、表演、灑脫自由的運動員精神”是耐克追求的個性化的公司文化。這個具有鮮明特征的公司文化一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象，是由公司創(chuàng)始人菲利普·耐特創(chuàng)立的。

2.作為公司的創(chuàng)始人，奈特把永不停息的個人奮斗和商業(yè)倫理貫穿于企業(yè)運營的始終。

3.永不停息是耐克的公司文化。

4.營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新的動力來自文化理念的創(chuàng)新

5.塑造企業(yè)和產品完美和充滿活力的形象是公司的戰(zhàn)略目標。

6.耐克憑著自己的企業(yè)精神最終在美國市場打敗阿迪達斯，但當銳步作為主要競爭對手于80年代初冒出來之后，耐克公司以生產男士體育為重點的文化顯得有些鼠目寸光。耐克公司竟未能預見軟皮areobic鞋的重要性這類鞋深受女性的青睞。

7.體育精神和商業(yè)精神構筑了耐克，鍛煉了奈特的精明和強干

8.進一步改革創(chuàng)新、實施營銷新策略

9.跨文化問題是每一個跨國公司在經營和管理中都要遇到的問題。10.德國的阿迪達斯是耐克和銳步在歐洲的最大競爭對手。

11.歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲對美國貨深惡痛絕。

12.在美國，奈特相信本公司的經理能干得很出色，因為他知道他們理解耐克這塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運動員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內涵。

13.由于各國的文化背景和民族習慣不同，公司在制定營銷戰(zhàn)略和策略時就應當十分重視這個總是像秋元這樣的吸煙者往往把體育運動理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高樂夫球。

14.耐克能夠憑其強調的文化動力跑贏得國際競爭這場比賽

荷蘭的著名公司篇三

耐克（nike）

公司簡介：

成立時間：1963 年

董事長兼首席執(zhí)行官：菲爾·奈特

耐克公司是在1964 年由美國俄勒岡大學長跑運動員費爾· 奈特和他的教練比爾· 波曼合伙組成的。它是以奈特在斯坦弗商業(yè)研究生的一篇論文為基礎創(chuàng)建的，體現(xiàn)了部分田徑名將和體育迷的想法：讓愈來愈多的運動員穿上日本生產的質優(yōu)價廉的跑鞋。費爾和波曼在 1964 年組建了“藍帶體育用品公司”，72 年公司以“古希臘的勝利女神”nike 為名。耐克公司一直將激勵全世界的每一位運動員并為其獻上最好的產品視為光榮的任務。耐克的語言就是運動的語言。三十年過去了,公司始終致力于為每一個人創(chuàng)造展現(xiàn)自我的機會。耐克深知：只有運用先進的技術才能生產出最好的產品。所以一直以來,耐克公司投入了大量的人力、物力用于新產品的開發(fā)和研制。耐克首創(chuàng)的氣墊技術給體育界帶來了一場革命。運用這項技術制造出的運動鞋可以很好地保護運動員的身體，尤其是腳踝與膝蓋,防止其在作劇烈運動時扭傷，減少對膝蓋的沖擊與磨損。采用氣墊技術的運動鞋一經推出就大受歡迎。普通消費者和專業(yè)運動員都對它愛不釋手。

競爭者環(huán)境分析

1．競爭者組成總體市場

作為運動品牌，不論耐克這樣的國際知名品牌還是李寧、安踏這樣的本土品牌，都是朝著專業(yè)化、多元化發(fā)展的。這些品牌不單涉及運動鞋、運動服飾，更包括周邊產品，例如包、運動器材等等。耐克的市場份額一直處于首位，但是和阿迪達斯的差距并不很大，一直處于緊咬的狀態(tài)。他們分別扮演了市場領導者和挑戰(zhàn)者的角色。而李寧、安踏有相較其他品牌多的市場份額，但是與第一集團耐克、阿迪達斯相差甚遠。所以他們扮演的市場追隨者的角色。而其他這一部分，雖然份額最大，但是被將近200 多家的品牌瓜分，而其中不乏有耐克和阿迪達斯旗下收購來的品牌。所以說這 200多家是作為市場利基者出現(xiàn)的。

細分市場

了解了企業(yè)所在的市場位置，還要明確，到底在哪個細分市場上有優(yōu)勢而在哪些細分市場上我們有不足之處。首先從地域來看。由于各個品牌起源不同，所以在各個地區(qū)的受歡迎程度和銷售額都會有所不同。以阿迪達斯為例，它是發(fā)源于德國的品牌。所以更加了解歐洲消費者的需求，并且在歐洲的發(fā)展時間較長所以說他在歐洲的銷售額要遠高于其他地區(qū)。同理本土品牌李寧等在中國區(qū)的銷售業(yè)績也要比其他地區(qū)高。而耐克就在于它的老家美國地區(qū)了。

再來看看不同品類之間的差異。每個品牌各有其所長，而運動品牌中最主要的兩項就是運動鞋鞋和運動服。這是各個品牌籃球鞋在中國區(qū)的市場占有率統(tǒng)計。我們可以看到匹克這個以專業(yè)籃球鞋起家的品牌在這方面是較高的。再來看耐克和阿迪達斯，明顯的耐克比阿迪達斯高了個百分點。所以說在籃球鞋方面耐克是更有實力的。但是我們要看到在總體上，耐克和阿迪達斯是不相上下的。同時我們了解到阿迪達斯沒有那個方面是特別突出可以甩開耐克的，所以說阿迪達斯在不同品類上的占有率較為平均，而耐克會在鞋這方面比較有優(yōu)勢。

2．競爭者優(yōu)勢（競爭者提供差異產品或服務的能力和成本優(yōu)勢。）

產品、服務差異化

阿迪達斯作為耐克的最主要競爭對手，從各個方面來說都和耐克采用了相同的模式。在產品和服務這一點上，我們從現(xiàn)狀不難看出，阿迪達斯和耐克的相互模仿，它們的產品同質性

很高。它們應該在有效的執(zhí)行和協(xié)調方面盡量區(qū)別于對方。當耐克的營銷和研發(fā)隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的品牌形象。因為從兩者的整體業(yè)績來看，阿迪達斯的總資產回報率和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。

而李寧，在產品上與耐克的差異就較大一些。首先兩者所瞄準的消費群體就是不一樣的。李寧要爭奪的是消費水平沒那么高但是注重品牌和質量的那一群消費者。同時最為本土品牌，它將中國的傳統(tǒng)元素融入到設計中。比如我們在奧運會看到的龍形圖案的運動服，奧運會亮相之后，李寧順著這個設計思路設計出了一系列產品，包括了運動周邊產品。具有民族特色很受消費者喜愛?？梢哉f我們本土的產品在發(fā)展，我們在追趕歐美品牌的腳步。成本優(yōu)勢

由于現(xiàn)在耐克、阿迪達斯都是外發(fā)包生產。他們的工廠主要都在中國、東南亞和南美這些原料、人工都很廉價的地區(qū)。但是其中的研發(fā)費用、營銷費用才是成本的大頭。拿2008 年奧運贊助商競標來說。阿迪達斯花費了 13億的天價標得了奧運會贊助商的桂枝。而李寧由于無法和財大氣粗的阿迪達斯對抗只能黯然退出。

優(yōu)勢(s):

耐克公司的優(yōu)勢在于研發(fā)，這一點可以從它不斷發(fā)展和創(chuàng)新的產品系列可以看出。然后耐克會在任何用可能的最低成本生產高質量產品的地方進行外包生產。如果當?shù)厣a成本上升了，而其他地區(qū)生產更為便宜（相對于同樣或更好的產品規(guī)格），耐克就會轉移到那里外包生產。耐克是一個全球品牌，它是世界上排行第一的運動品牌。耐克的著名標志“swoosh”一經問世，迅速為世人所知，菲爾·耐特甚至把它紋在腳踝處。

劣勢(w):

耐克公司的運動產品范圍廣泛、多樣。然而，公司的收入仍然主要依賴于它在鞋類市場的份額。如果為任何原因鞋類的市場份額萎縮，會使其受到很大影響。零售部門對價格非常敏感。耐克公司在 nike town 里有它自己的零售商。然而，耐克的主要收入源于向其他零售商提供產品。零售商們趨向于向顧客提供非常相似的經歷體會。所以，當零售商們設法將一部分低價競爭壓力轉嫁給耐克公司時，公司的利潤就會遭受擠壓。

機會(o):

產品的不斷研發(fā)給耐克公司帶來了很多機會。耐克品牌有很多堅定的擁護者，他們堅信耐克不是一個流行品牌。開發(fā)運動服裝、太陽鏡和珠寶等新產品，對耐克公司來說，也是一種機會。

威脅(t):

耐克公司受困于國際貿易。它用不同的貨幣購買和銷售產品，因此成本和利潤不能保持長期穩(wěn)定。這種影響意味著耐克公司也許會虧本生產和（或）銷售。這是所有全球品牌都面臨的問題。零售部門正在變成價格競爭。這最終意味著消費者正在貨比三家，尋求更為劃算的交易。這種消費者價格敏感性成為耐克公司的一個外部潛在威脅。

“比爾·鮑爾曼數(shù)十年前曾說過：‘只要你擁有身軀，你就是一位運動員。’比爾·鮑爾曼再正確不過了！這句話說明了他如何看待這個世界，也說明了耐克公司是如何實現(xiàn)它的目標的。我們的產品是一種運動的語言，是一部解釋激情和競爭的通用詞典。在 30 年中耐克公司發(fā)生了很多變化??”

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